與許多企業不同，華為堅持“選—用—留—育”的人才管理理念。

首要一步是“選”，華為認為：先選人，再培養人。

剛被任命為華為Cloud &AI BG總裁的余承東，從城鄉拓展階段，到如今的全球化時期，所負責的業務永遠能超組織預期，到底是華為成就了余承東，還是他本人的底色和潛能注定了他的不凡人生？

任正非說過：有的人剛招進來時是一株小草，你給他施肥、澆水，有些小草只能長成大草。你只有對留下來的那些小樹苗精心呵護并讓他們去經風沐雨，他才有可能長成參天大樹。

很顯然，余承東是其中一棵被精挑細選的小樹苗，而且最終長成了奇珍異木。

但是終極疑問來了，余承東是怎么被發現的，為什么任正非愿意一再重用他？

余承東1993年加入華為，正趕上華為從商品代理到自我研發的轉折期。

以清華高材生的身份，選擇加入彼時還平平無奇的華為，一是源于任正非的個人魅力，二是喜愛華為的自由氛圍，三則是因為不錯的待遇。

時間轉入1993年的秋天，因為C&C08數字程控交換機研發受阻，任正非告訴員工：這個月發不了工資，但是我們一定會繼續堅持發高工資。

領導沒有食言，當年10月份，華為第一臺程控交換機研發成功，售價200多萬，一臺設備就收回了之前的投資成本。

此后，伴隨C&C08的熱銷，華為由此進入第一個高速成長期。

94年，華為便位列中國電子百強企業利稅榜第一名。

感到巨大震驚之余，余承東也不免唏噓感嘆：曾經因為追債，才來到深圳，聽旁人講起隔壁的華為是家好公司，原本想混兩天就走，結果卻發展成矢志不渝的終身事業。況且，93年，公司還瀕臨倒閉，94年，就坐上了同行業納稅大戶的頭把交椅。

然而，創業的九死一生就在于：一次機遇的到來，是另一場挑戰的開始。

利潤破局后，華為又面臨發展前景的問題，95年時，華為的客戶都集中在農村市場，如何得到縣、市、省局的認可，就成為決定華為未來命運的關鍵一役。

此后，一直到98年，華為的城市攻堅戰，時時刻刻都在進行。

從浙江義烏到海南海口，余承東更是遠赴遼寧省的鞍山、本溪開拓市場。

那時的條件簡陋令余承東至今記憶猶新。

從遼寧沈陽坐一天長途汽車，才能到達目的地。當地的機房，靠電風扇散熱，地線則與暖氣管道交錯纏繞。

與之相對，華為當時的主要競爭對手——阿爾卡特、上海貝爾、西門子，它們的交換機都被置于城市各處帶空調，裝地板的高檔機房里。

但就是在這樣的開疆拓土中，余承東第一次找到了在華為的成就感。

當時，國外的交換機設備因為涉及“命令行”之類的復雜操作，需要專業人才特別維護，但華為的交換機簡單、易操作，用余承東的話講，和“傻瓜相機”是一個類型。

一次出差，剛返回沈陽，外地機房維護人員就打來電話，說又忘記了該如何操作。

鑒于對方不認識英文字母，余承東只能穿插阿拉伯數字、漢語拼音加以解釋。

“I是什么，I就是像1（阿拉伯數字）一樣的字母，p就是像p（漢語拼音“坡”）的字母。”

后來，余承東干脆找來鍵盤，按第幾行、第幾列中的第幾個和對方一一比對。

輸入完畢，客戶又問余承東：任意鍵是哪個鍵？

余承東回答：任意鍵，就是隨便按一個鍵。

“做產品就要傻瓜到這種程度，按任意鍵繼續，所有的好產品一定要方便用戶使用。”

這次東北之行后，已是研發部主管的余承東決定放棄出國深造，將在華為的工作，作為事業全力以赴。

從C&C08交換機起家，通過農村包圍城市，挺進全新的市場，隨后，伴隨深大電話公司所給予華為的試用機會，華為逐漸在城市里站穩腳跟。

而在其中卓有建樹的余承東，也由一名工程師，伴隨新業務的開展，在華為開啟了火箭般的晉升。

1994年，華為來了個叫陳守濤的年輕人。對方邀請余承東在華為內部創業，隨后，兩人創立了華為無線通信部門，陳守濤負責市場，余承東狠抓研發。

彼時，國內在無線通信領域幾乎一片空白，尤其在射頻方面，更是嚴重缺乏相關專業人才。

與產品銷路受阻相對，這一時期，余承東的“升路”也不容樂觀。

由余承東參與的C&C08交換機研制成功后，華為的高級副總裁幾乎被該團隊壟斷。

但因為他選擇了內部創業，晉升、加薪就暫時與他失之交臂。

相比之下，更艱難的是人才隊伍的建設。

那時通過選拔應屆畢業生以及全球挖人，余承東構筑起自己的無線通信團隊。

華為規定：研發干部，必須學會招人。

咋招？

其中一條就是挖人。

彼時，就有華為的研發干部在郵電部定點單位——武漢郵電器械廠附近的招待所里，住了一個月。

人家下班，立馬上前搭訕，借詢問對方工作言明來意，隨后步步為營，直至將對方收編入伍。

2011年，掌管終端業務后，余承東將諾基亞中國區負責人趙科林招致麾下，對三星的全球高管更是“圍追堵截”。

2008年，華為更是推出了一項“激進”政策：但凡達到team leader（項目組長）級別的研發人員，需專門抽出半年時間，專注招人，借此鍛煉干部的組織建設能力。

日久天長，華為的研發干部中，也相當一部分，被淬煉成資深獵頭。

如此一來，招聘基本功，就這么一代代在華為傳承開來。

對于一名華為的干部而言，如果你連隊伍都拉不起來，就意味著干部生涯的終結。

華為也想借助這一方式，保持干部身上的血性。

余承東也由此找到了自己的partner（拍檔）——侯金龍——華為Cloud &AI BG前任總裁。

此前，侯金龍曾僅用3年時間，將一家壟斷行業70%份額的公司挑落馬下，在“室內覆蓋技術”方面做到世界第一；并在隨后耗時7年，在光伏能源控制產業中，再次創造歷史。

但即便如此開創性的干部，輝煌戰功也有目共睹，可因為仍舊屬于單點突破，當華為手機遭遇芯片困局，華為云需要全面突破時，任正非決定再次啟用余承東，讓其主導云BG——一塊最有望再造另一個華為的業務。

華為挖角成功，除了干部得力，也源于它科學的激勵機制。華為不搞提成制，采用獎金分配制，通過對戰略業務的重金投入，產生超高收益，再按照部門和員工的貢獻大小，進行公平、合理的分配。

而超34年的高速增長，讓華為徹底拉開了與同行企業的待遇鴻溝。

久而久之，糧倉效應盡顯，“主動投誠”之人早已超過“被挖墻角”的人。

有了得力干將后，余承東在90年代領銜的無線團隊，發現了農村市場的一大需求。

村里想裝一部電話，就要在全村范圍內安裝電線桿，成本過高。

但一個無線通信終端就可以解決這一用戶痛點。

這款產品一經推出，就成為當年的爆品。

但中途，代工工廠的產品出現了質量問題，任正非對此作出批示：所有問題產品，華為免費更換，所涉費用高達數千萬。

這種對消費者負責的態度再一次震撼了余承東。

“96年的幾千萬，放在現在，100倍的購買力都不止，但當時，華為，一個剛起步的小公司，就這么說換就換了。”

然而，這一“自殺式行徑”所帶來的口碑效應，讓這款無線終端產品，最終為華為帶來了超20億的巨額收益。

5年后，華為開始研發GSM（全球移動通信系統），又面臨和銷售程控交換機時一樣的囧境。

遲來一步的華為，面對摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特朗訊的左右夾擊，難有立錐之地。

又是從偏遠地區尋求突破。

那些被圈定的區域，缺電、不通路，基礎設施幾乎為零，余承東領導下的GSM團隊排除萬難，建起基站，以此作為據點，再次向繁華地帶進發。

后來的結果早已知曉：“終結者”華為再次居上。先前群雄逐鹿的局面變為2016年的4足鼎立，華為獨占鰲頭，愛立信位居次席，由諾基亞與西門子合并的諾西位列第三，中信名居第四。

不過2年，曾經無線領域的4流廠商華為就徹底逆風翻盤，這讓余承東再次感到巨大震撼，華為也由此躋身世界名企之列。

毫不夸張地說，余承東的個人奮斗史就是華為企業史的縮影。

華為在不斷攻城略地，余承東也在這一大方向的指引下，不停變換賽道。

98年，余承東團隊預感到3G時代的到來，并躬身入局，隨即，他也開啟了新一輪的內部創業。

好的企業家都喜歡“折騰”，也懼怕被超越，因此，他們不敢有絲毫懈怠，無時不刻，不在尋求自我突破，而主動性就是他們積極進取的有力佐證。

所謂主動性，就是在工作中不惜投入更多精力，善于發現和創造新機會，提前預計到重大事件的發生，并有計劃地采取行動，從而提高工作績效，避免災難的降臨或觸發無限可能。

主動性，作為華為人才選拔標準——五項素質的首個要素，與其他的概念思維、影響力、成就導向和堅韌性一樣，也被劃分為“0、1、2、3”4個等級。

主動性三級和二級的區別在于：前者著眼的是未來，后者關注的是現在。

華為之所以在手機業務的基礎上，又將汽車、云計算交予余承東統領，是因為他能活在未來，卻同時可以從現在開始著手落地。

除去主動性，在一個企業家進階的路上，堅韌性也不可或缺。

2G轉3G，10年時間里，中國政府卻不發3G牌照，無奈，只能開拓海外市場。

首先賣到阿聯酋，隨后是香港。

但鑒于3G建設的巨大投入，客戶仍舊集中在歐美日韓這些富庶之地。

但挺進歐洲這類市場何其難？

商業社會慣有的鄙視鏈，讓高端市場完全漠視來自亞洲發展中國家的高科技產品。

“不僅賣不掉，送也送不掉。送多了，別人不敢要；送少了，別人不愿意要。”

初入法國市場，只有一家“問題運營商”愿意與華為接洽。對方向華為求助：因為企業規模有限，無力建造更多基站，致使信號微弱，嚴重影響了企業的營收增長。

余承東帶領團隊去現場勘察，尋求行之有效的解決方案，并最終確立了分布式基站的新產品設計。

新基站可以掛在墻上，也可以置于屋外，如此一來，就解決了大基站占地、耗錢的短板，這也使得運營商的維護成本大幅下降。

在此創新力的基礎上，余承東又花了1年多時間對運營商進行建網方案的招標與引導，等到發標的2010年，分布式基站席卷了整個歐洲。

余承東再次實現了任正非——3年時間，華為在歐洲市場份額做到第一的戰略部署。

如今，久經沙場的余承東早已將困難視為人生的日常，視萬千敵人如蟲蟻，沉著應戰，泰然自若。

從產品研發（無線時期）到銷售（開拓歐洲市場），再到研產銷一體化（終端業務），如果沒有美國打壓，芯片供給充足，今年榮耀方面的營收將達到800億美元，整個終端板塊將來更是要突破1500億美金。然而如今，榮耀離去，連華為高端機也因缺芯而造成部分機型缺貨。

前路漫漫，困難重重。

但堅韌性達到最高等級——3級的余承東，已習慣通過建設性的方式，消除他人的敵意或保證自己的情緒穩定，最終化壓力為動力，由此，他的第四個世界第一——華為云服務全球登頂，是否會到來，也讓公眾更加拭目以待。

就像阿里搞不定社交，騰訊玩不轉電商，在余承東之前，華為也不知何為消費者業務。

“我以前做B2B，武裝的是B2B的頭腦，后來做B2C，變換了賽道，方式也得換。如果你是一名優秀的體操運動員，要扔鉛球，腰都不夠粗。做一個新業務，就像任總所說，過去的成功難以成為未來的有效向導。”

這是概念思維二級——觸類旁通的顯著表現。

概念思維就是根據有限的信息做出全面的判斷，歸納和推演出事物發展的邏輯。

概念思維一級是將一件事做到極致，工匠精神是其中的典型代表。

概念思維二級和一級最大的區別在于：這活我沒干過，但是我能夠借助學習到的理論知識、對事情發展趨勢的總結以及過去處理其他問題時所取得的經驗，對現狀進行整體分析和處理。

當然通過破解密碼，進行跨界打擊或打劫，難度系數可想而知。

以前，華為人見媒體都繞著走，運營商業務尤其強調面對客戶時的嚴謹。

然而，發力終端的2012年，從未投過廣告的華為突然獲批了10億經費，廣告究竟該怎么投？

這就倒逼余承東要由2B階段的謹言慎行轉變為2C時期的行為藝術。

彼時，微博如日中天，他也順勢將其作為自己的主戰場。

余承東曾高調宣布三年內趕超蘋果，五年內超越三星，成為全球第一手機制造商，如此“明目張膽”的互聯網營銷手段，難免會與同樣“語不驚人死不休”的小米操槍走火。

但與之相伴，余承東也在細致地學習小米如何運營“米粉”，借此聚攏起數量眾多的“花粉”，之后更是借助華為強大的科技優勢脫穎而出。。

而在線下，烏鎮飯局也是不容錯過的名利場。

周鴻祎、楊元慶，都成為余承東談笑風生的對象。

余承東的父親曾告訴他：地里的麥子，頭越低的，果實越飽滿；頭高昂的，都是空殼子。

“我想我有傲氣的一面，上學的時候就是這樣，考第一名，遙遙領先，工作后也是如此，要做到超越所有對手，但我余承東不管怎樣，絕對是真誠、實在的人，而且有什么說什么。”

從2B時的“閉嘴”到2C時的“大嘴”，余承東的蛻變顯示了一名卓越管理者的銳意進取和兼容并包。

但如今，“大嘴”又有了一個新名字——“誠實”。

因為余承東吹過的牛都實現了。

東哥曾經夸下的海口全部應驗

而這些事實也正面驗證了他本人在五項素質測評中的“影響力”和“成就導向”。

2011年，余承東想發條招聘微博，還需公司媒體關系部批準，在如此嚴格的管控下，他還能迅速收獲200萬粉絲的芳心，足見他的影響力。

影響力是指施加影響的能力，試圖說服、勸服、影響他人，以達到留下印象的目的，繼而讓他人支持自己觀點的能力。

負責華為終端伊始，余承東也和前任們一樣，按照2B的生意做2C。

先是為運營商定制數據卡，各路商家進入，掀起價格混戰后，余承東團隊改為定制低端白牌機，新一輪價格戰再次卷土重來。

這些慘痛教訓，迫使余承東在痛定思痛后改變策略，放棄低端，構筑華為自有品牌。

“華為是一家高成本的公司，是一家以科技創新為特色的企業，我們沒必要做低端，一家沒有核心技術的企業不可能走太遠，想要成為一家領先廠商，就必須在高端市場上占據一席之地。”

然而，這項決議，卻遭到了華為幾乎所有高層的反對。

原因也很清晰明了。

2013年前后，蘋果鎖定了5000元以上的高端機，三星幾乎壟斷了3000-5000元的中高端手機市場，中國手機廠商的主流是千元智能機。

在相當多華為高層的潛意識里：高端機是蘋果的專利，歐洲人都沒做成，像華為這樣側重B端的企業更是絕無可能。

然而，無線的奇跡，征戰歐洲的碩果讓余承東感受到科技的力量，并嗅到消費者需求的顯著變化。

蘋果手機在北緯50度以上開不了機，但華為手機可以。華為在通信領域所積累的眾多高新技術，如果降維到終端，對提升產品性能意義重大。

余承東也知道：好東西難做，但一旦做成功，銷路也會源源不斷。

只要有了核心競爭力，再以客戶為中心，目標受眾對于定價并不敏感。

尤其2010年以后，中國消費者的一大變化便是：不怕你貴，就怕你沒特色。

就好比，華為最新的X2折疊屏手機，售價2萬，還得有門路，才能買得到。

在仔細權衡代價和收益后，冒著經過評估的風險，勇敢做出決策，這是成就導向三級最顯著的特征。

所以即使面對，當時華為終端收入一塌糊涂，團隊士氣低迷，許多人奉勸任正非關停該業務的背景下，余承東卻請纓：讓我們來試試，看能不能把這塊做起來。

飲冰十年，難涼熱血，2020年，即使有美國制裁，華為手機一度以21.4%的市場占有率，歷史上首次超越三星，登頂行業珠峰。

與此同時，2011年，甫一接手華為消費者業務時，華為在全世界的品牌知名度只有2%，在國內，不足3%，而如今，在余承東和同仁的勠力同心下，華為早已成為“中華脊梁”的代名詞。

“做新的領域很難，在我之前，華為終端業務已經換過好幾任CEO，不是說他們不聰明，但他們可能沒有我性格這么強悍，如此執著。”

“無論是一個人還是一個企業，都會本能地按照過去成功的模式，運作新業務，但其實兩類業務的打法完全不同，你想舊酒裝新瓶，結果必死無疑。”

余承東在華為的31年，總結起來就一個字——難，再加一個字——值。

有段時間，“余承東即將下課”的聲浪不絕于耳。

“任何消息都不是空穴來風，我當時面臨著極大的阻力，確實挺艱難的。”

但現在，華為云管端（云業務、管道業務、終端業務），余承東已經占據其二，“余承東要接班”的消息又不脛而走。

每一位決策管理者在用人上都有一部血淚史，我們呼喚更多像余承東似的干部，但是首先要具備像任正非一樣的視野。

本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：浮光掠影，36氪經授權發布。