與許多企業(yè)不同，華為堅(jiān)持“選—用—留—育”的人才管理理念。

首要一步是“選”，華為認(rèn)為：先選人，再培養(yǎng)人。

剛被任命為華為Cloud &AI BG總裁的余承東，從城鄉(xiāng)拓展階段，到如今的全球化時(shí)期，所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)能超組織預(yù)期，到底是華為成就了余承東，還是他本人的底色和潛能注定了他的不凡人生？

任正非說(shuō)過(guò)：有的人剛招進(jìn)來(lái)時(shí)是一株小草，你給他施肥、澆水，有些小草只能長(zhǎng)成大草。你只有對(duì)留下來(lái)的那些小樹苗精心呵護(hù)并讓他們?nèi)ソ?jīng)風(fēng)沐雨，他才有可能長(zhǎng)成參天大樹。

很顯然，余承東是其中一棵被精挑細(xì)選的小樹苗，而且最終長(zhǎng)成了奇珍異木。

但是終極疑問(wèn)來(lái)了，余承東是怎么被發(fā)現(xiàn)的，為什么任正非愿意一再重用他？

余承東1993年加入華為，正趕上華為從商品代理到自我研發(fā)的轉(zhuǎn)折期。

以清華高材生的身份，選擇加入彼時(shí)還平平無(wú)奇的華為，一是源于任正非的個(gè)人魅力，二是喜愛華為的自由氛圍，三則是因?yàn)?strong>不錯(cuò)的待遇。

時(shí)間轉(zhuǎn)入1993年的秋天，因?yàn)镃&C08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)受阻，任正非告訴員工：這個(gè)月發(fā)不了工資，但是我們一定會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持發(fā)高工資。

領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有食言，當(dāng)年10月份，華為第一臺(tái)程控交換機(jī)研發(fā)成功，售價(jià)200多萬(wàn)，一臺(tái)設(shè)備就收回了之前的投資成本。

此后，伴隨C&C08的熱銷，華為由此進(jìn)入第一個(gè)高速成長(zhǎng)期。

94年，華為便位列中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)利稅榜第一名。

感到巨大震驚之余，余承東也不免唏噓感嘆：曾經(jīng)因?yàn)樽穫艁?lái)到深圳，聽旁人講起隔壁的華為是家好公司，原本想混兩天就走，結(jié)果卻發(fā)展成矢志不渝的終身事業(yè)。況且，93年，公司還瀕臨倒閉，94年，就坐上了同行業(yè)納稅大戶的頭把交椅。

然而，創(chuàng)業(yè)的九死一生就在于：一次機(jī)遇的到來(lái)，是另一場(chǎng)挑戰(zhàn)的開始。

利潤(rùn)破局后，華為又面臨發(fā)展前景的問(wèn)題，95年時(shí)，華為的客戶都集中在農(nóng)村市場(chǎng)，如何得到縣、市、省局的認(rèn)可，就成為決定華為未來(lái)命運(yùn)的關(guān)鍵一役。

此后，一直到98年，華為的城市攻堅(jiān)戰(zhàn)，時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)行。

從浙江義烏到海南海口，余承東更是遠(yuǎn)赴遼寧省的鞍山、本溪開拓市場(chǎng)。

那時(shí)的條件簡(jiǎn)陋令余承東至今記憶猶新。

從遼寧沈陽(yáng)坐一天長(zhǎng)途汽車，才能到達(dá)目的地。當(dāng)?shù)氐臋C(jī)房，靠電風(fēng)扇散熱，地線則與暖氣管道交錯(cuò)纏繞。

與之相對(duì)，華為當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——阿爾卡特、上海貝爾、西門子，它們的交換機(jī)都被置于城市各處帶空調(diào)，裝地板的高檔機(jī)房里。

但就是在這樣的開疆拓土中，余承東第一次找到了在華為的成就感。

當(dāng)時(shí)，國(guó)外的交換機(jī)設(shè)備因?yàn)樯婕啊懊钚小敝惖膹?fù)雜操作，需要專業(yè)人才特別維護(hù)，但華為的交換機(jī)簡(jiǎn)單、易操作，用余承東的話講，和“傻瓜相機(jī)”是一個(gè)類型。

一次出差，剛返回沈陽(yáng)，外地機(jī)房維護(hù)人員就打來(lái)電話，說(shuō)又忘記了該如何操作。

鑒于對(duì)方不認(rèn)識(shí)英文字母，余承東只能穿插阿拉伯?dāng)?shù)字、漢語(yǔ)拼音加以解釋。

“I是什么，I就是像1（阿拉伯?dāng)?shù)字）一樣的字母，p就是像p（漢語(yǔ)拼音“坡”）的字母。”

后來(lái)，余承東干脆找來(lái)鍵盤，按第幾行、第幾列中的第幾個(gè)和對(duì)方一一比對(duì)。

輸入完畢，客戶又問(wèn)余承東：任意鍵是哪個(gè)鍵？

余承東回答：任意鍵，就是隨便按一個(gè)鍵。

“做產(chǎn)品就要傻瓜到這種程度，按任意鍵繼續(xù)，所有的好產(chǎn)品一定要方便用戶使用。”

這次東北之行后，已是研發(fā)部主管的余承東決定放棄出國(guó)深造，將在華為的工作，作為事業(yè)全力以赴。

從C&C08交換機(jī)起家，通過(guò)農(nóng)村包圍城市，挺進(jìn)全新的市場(chǎng)，隨后，伴隨深大電話公司所給予華為的試用機(jī)會(huì)，華為逐漸在城市里站穩(wěn)腳跟。

而在其中卓有建樹的余承東，也由一名工程師，伴隨新業(yè)務(wù)的開展，在華為開啟了火箭般的晉升。

1994年，華為來(lái)了個(gè)叫陳守濤的年輕人。對(duì)方邀請(qǐng)余承東在華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，隨后，兩人創(chuàng)立了華為無(wú)線通信部門，陳守濤負(fù)責(zé)市場(chǎng)，余承東狠抓研發(fā)。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)在無(wú)線通信領(lǐng)域幾乎一片空白，尤其在射頻方面，更是嚴(yán)重缺乏相關(guān)專業(yè)人才。

與產(chǎn)品銷路受阻相對(duì)，這一時(shí)期，余承東的“升路”也不容樂(lè)觀。

由余承東參與的C&C08交換機(jī)研制成功后，華為的高級(jí)副總裁幾乎被該團(tuán)隊(duì)壟斷。

但因?yàn)樗x擇了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，晉升、加薪就暫時(shí)與他失之交臂。

相比之下，更艱難的是人才隊(duì)伍的建設(shè)。

那時(shí)通過(guò)選拔應(yīng)屆畢業(yè)生以及全球挖人，余承東構(gòu)筑起自己的無(wú)線通信團(tuán)隊(duì)。

華為規(guī)定：研發(fā)干部，必須學(xué)會(huì)招人。

咋招？

其中一條就是挖人。

彼時(shí)，就有華為的研發(fā)干部在郵電部定點(diǎn)單位——武漢郵電器械廠附近的招待所里，住了一個(gè)月。

人家下班，立馬上前搭訕，借詢問(wèn)對(duì)方工作言明來(lái)意，隨后步步為營(yíng)，直至將對(duì)方收編入伍。

2011年，掌管終端業(yè)務(wù)后，余承東將諾基亞中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人趙科林招致麾下，對(duì)三星的全球高管更是“圍追堵截”。

2008年，華為更是推出了一項(xiàng)“激進(jìn)”政策：但凡達(dá)到team leader（項(xiàng)目組長(zhǎng)）級(jí)別的研發(fā)人員，需專門抽出半年時(shí)間，專注招人，借此鍛煉干部的組織建設(shè)能力。

日久天長(zhǎng)，華為的研發(fā)干部中，也相當(dāng)一部分，被淬煉成資深獵頭。

如此一來(lái)，招聘基本功，就這么一代代在華為傳承開來(lái)。

對(duì)于一名華為的干部而言，如果你連隊(duì)伍都拉不起來(lái)，就意味著干部生涯的終結(jié)。

華為也想借助這一方式，保持干部身上的血性。

余承東也由此找到了自己的partner（拍檔）——侯金龍——華為Cloud &AI BG前任總裁。

此前，侯金龍?jiān)鴥H用3年時(shí)間，將一家壟斷行業(yè)70%份額的公司挑落馬下，在“室內(nèi)覆蓋技術(shù)”方面做到世界第一；并在隨后耗時(shí)7年，在光伏能源控制產(chǎn)業(yè)中，再次創(chuàng)造歷史。

但即便如此開創(chuàng)性的干部，輝煌戰(zhàn)功也有目共睹，可因?yàn)槿耘f屬于單點(diǎn)突破，當(dāng)華為手機(jī)遭遇芯片困局，華為云需要全面突破時(shí)，任正非決定再次啟用余承東，讓其主導(dǎo)云BG——一塊最有望再造另一個(gè)華為的業(yè)務(wù)。

華為挖角成功，除了干部得力，也源于它科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。華為不搞提成制，采用獎(jiǎng)金分配制，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重金投入，產(chǎn)生超高收益，再按照部門和員工的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)行公平、合理的分配。

而超34年的高速增長(zhǎng)，讓華為徹底拉開了與同行企業(yè)的待遇鴻溝。

久而久之，糧倉(cāng)效應(yīng)盡顯，“主動(dòng)投誠(chéng)”之人早已超過(guò)“被挖墻角”的人。

有了得力干將后，余承東在90年代領(lǐng)銜的無(wú)線團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場(chǎng)的一大需求。

村里想裝一部電話，就要在全村范圍內(nèi)安裝電線桿，成本過(guò)高。

但一個(gè)無(wú)線通信終端就可以解決這一用戶痛點(diǎn)。

這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，就成為當(dāng)年的爆品。

但中途，代工工廠的產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，任正非對(duì)此作出批示：所有問(wèn)題產(chǎn)品，華為免費(fèi)更換，所涉費(fèi)用高達(dá)數(shù)千萬(wàn)。

這種對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度再一次震撼了余承東。

“96年的幾千萬(wàn)，放在現(xiàn)在，100倍的購(gòu)買力都不止，但當(dāng)時(shí)，華為，一個(gè)剛起步的小公司，就這么說(shuō)換就換了。”

然而，這一“自殺式行徑”所帶來(lái)的口碑效應(yīng)，讓這款無(wú)線終端產(chǎn)品，最終為華為帶來(lái)了超20億的巨額收益。

5年后，華為開始研發(fā)GSM（全球移動(dòng)通信系統(tǒng)），又面臨和銷售程控交換機(jī)時(shí)一樣的囧境。

遲來(lái)一步的華為，面對(duì)摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特朗訊的左右夾擊，難有立錐之地。

又是從偏遠(yuǎn)地區(qū)尋求突破。

那些被圈定的區(qū)域，缺電、不通路，基礎(chǔ)設(shè)施幾乎為零，余承東領(lǐng)導(dǎo)下的GSM團(tuán)隊(duì)排除萬(wàn)難，建起基站，以此作為據(jù)點(diǎn)，再次向繁華地帶進(jìn)發(fā)。

后來(lái)的結(jié)果早已知曉：“終結(jié)者”華為再次居上。先前群雄逐鹿的局面變?yōu)?016年的4足鼎立，華為獨(dú)占鰲頭，愛立信位居次席，由諾基亞與西門子合并的諾西位列第三，中信名居第四。

不過(guò)2年，曾經(jīng)無(wú)線領(lǐng)域的4流廠商華為就徹底逆風(fēng)翻盤，這讓余承東再次感到巨大震撼，華為也由此躋身世界名企之列。

毫不夸張地說(shuō)，余承東的個(gè)人奮斗史就是華為企業(yè)史的縮影。

華為在不斷攻城略地，余承東也在這一大方向的指引下，不停變換賽道。

98年，余承東團(tuán)隊(duì)預(yù)感到3G時(shí)代的到來(lái)，并躬身入局，隨即，他也開啟了新一輪的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

好的企業(yè)家都喜歡“折騰”，也懼怕被超越，因此，他們不敢有絲毫懈怠，無(wú)時(shí)不刻，不在尋求自我突破，而主動(dòng)性就是他們積極進(jìn)取的有力佐證。

所謂主動(dòng)性，就是在工作中不惜投入更多精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到重大事件的發(fā)生，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)，從而提高工作績(jī)效，避免災(zāi)難的降臨或觸發(fā)無(wú)限可能。

主動(dòng)性，作為華為人才選拔標(biāo)準(zhǔn)——五項(xiàng)素質(zhì)的首個(gè)要素，與其他的概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅(jiān)韌性一樣，也被劃分為“0、1、2、3”4個(gè)等級(jí)。

主動(dòng)性三級(jí)和二級(jí)的區(qū)別在于：前者著眼的是未來(lái)，后者關(guān)注的是現(xiàn)在。

華為之所以在手機(jī)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，又將汽車、云計(jì)算交予余承東統(tǒng)領(lǐng)，是因?yàn)樗?strong>活在未來(lái)，卻同時(shí)可以從現(xiàn)在開始著手落地。

除去主動(dòng)性，在一個(gè)企業(yè)家進(jìn)階的路上，堅(jiān)韌性也不可或缺。

2G轉(zhuǎn)3G，10年時(shí)間里，中國(guó)政府卻不發(fā)3G牌照，無(wú)奈，只能開拓海外市場(chǎng)。

首先賣到阿聯(lián)酋，隨后是香港。

但鑒于3G建設(shè)的巨大投入，客戶仍舊集中在歐美日韓這些富庶之地。

但挺進(jìn)歐洲這類市場(chǎng)何其難？

商業(yè)社會(huì)慣有的鄙視鏈，讓高端市場(chǎng)完全漠視來(lái)自亞洲發(fā)展中國(guó)家的高科技產(chǎn)品。

“不僅賣不掉，送也送不掉。送多了，別人不敢要；送少了，別人不愿意要。”

初入法國(guó)市場(chǎng)，只有一家“問(wèn)題運(yùn)營(yíng)商”愿意與華為接洽。對(duì)方向華為求助：因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模有限，無(wú)力建造更多基站，致使信號(hào)微弱，嚴(yán)重影響了企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)。

余承東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去現(xiàn)場(chǎng)勘察，尋求行之有效的解決方案，并最終確立了分布式基站的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

新基站可以掛在墻上，也可以置于屋外，如此一來(lái)，就解決了大基站占地、耗錢的短板，這也使得運(yùn)營(yíng)商的維護(hù)成本大幅下降。

在此創(chuàng)新力的基礎(chǔ)上，余承東又花了1年多時(shí)間對(duì)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行建網(wǎng)方案的招標(biāo)與引導(dǎo)，等到發(fā)標(biāo)的2010年，分布式基站席卷了整個(gè)歐洲。

余承東再次實(shí)現(xiàn)了任正非——3年時(shí)間，華為在歐洲市場(chǎng)份額做到第一的戰(zhàn)略部署。

如今，久經(jīng)沙場(chǎng)的余承東早已將困難視為人生的日常，視萬(wàn)千敵人如蟲蟻，沉著應(yīng)戰(zhàn)，泰然自若。

從產(chǎn)品研發(fā)（無(wú)線時(shí)期）到銷售（開拓歐洲市場(chǎng)），再到研產(chǎn)銷一體化（終端業(yè)務(wù)），如果沒(méi)有美國(guó)打壓，芯片供給充足，今年榮耀方面的營(yíng)收將達(dá)到800億美元，整個(gè)終端板塊將來(lái)更是要突破1500億美金。然而如今，榮耀離去，連華為高端機(jī)也因缺芯而造成部分機(jī)型缺貨。

前路漫漫，困難重重。

但堅(jiān)韌性達(dá)到最高等級(jí)——3級(jí)的余承東，已習(xí)慣通過(guò)建設(shè)性的方式，消除他人的敵意或保證自己的情緒穩(wěn)定，最終化壓力為動(dòng)力，由此，他的第四個(gè)世界第一——華為云服務(wù)全球登頂，是否會(huì)到來(lái)，也讓公眾更加拭目以待。

就像阿里搞不定社交，騰訊玩不轉(zhuǎn)電商，在余承東之前，華為也不知何為消費(fèi)者業(yè)務(wù)。

“我以前做B2B，武裝的是B2B的頭腦，后來(lái)做B2C，變換了賽道，方式也得換。如果你是一名優(yōu)秀的體操運(yùn)動(dòng)員，要扔鉛球，腰都不夠粗。做一個(gè)新業(yè)務(wù)，就像任總所說(shuō)，過(guò)去的成功難以成為未來(lái)的有效向?qū)А！?/p>

這是概念思維二級(jí)——觸類旁通的顯著表現(xiàn)。

概念思維就是根據(jù)有限的信息做出全面的判斷，歸納和推演出事物發(fā)展的邏輯。

概念思維一級(jí)是將一件事做到極致，工匠精神是其中的典型代表。

概念思維二級(jí)和一級(jí)最大的區(qū)別在于：這活我沒(méi)干過(guò)，但是我能夠借助學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)、對(duì)事情發(fā)展趨勢(shì)的總結(jié)以及過(guò)去處理其他問(wèn)題時(shí)所取得的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行整體分析和處理。

當(dāng)然通過(guò)破解密碼，進(jìn)行跨界打擊或打劫，難度系數(shù)可想而知。

以前，華為人見媒體都繞著走，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)尤其強(qiáng)調(diào)面對(duì)客戶時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)。

然而，發(fā)力終端的2012年，從未投過(guò)廣告的華為突然獲批了10億經(jīng)費(fèi)，廣告究竟該怎么投？

這就倒逼余承東要由2B階段的謹(jǐn)言慎行轉(zhuǎn)變?yōu)?C時(shí)期的行為藝術(shù)。

彼時(shí)，微博如日中天，他也順勢(shì)將其作為自己的主戰(zhàn)場(chǎng)。

余承東曾高調(diào)宣布三年內(nèi)趕超蘋果，五年內(nèi)超越三星，成為全球第一手機(jī)制造商，如此“明目張膽”的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷手段，難免會(huì)與同樣“語(yǔ)不驚人死不休”的小米操槍走火。

但與之相伴，余承東也在細(xì)致地學(xué)習(xí)小米如何運(yùn)營(yíng)“米粉”，借此聚攏起數(shù)量眾多的“花粉”，之后更是借助華為強(qiáng)大的科技優(yōu)勢(shì)脫穎而出。。

而在線下，烏鎮(zhèn)飯局也是不容錯(cuò)過(guò)的名利場(chǎng)。

周鴻祎、楊元慶，都成為余承東談笑風(fēng)生的對(duì)象。

余承東的父親曾告訴他：地里的麥子，頭越低的，果實(shí)越飽滿；頭高昂的，都是空殼子。

“我想我有傲氣的一面，上學(xué)的時(shí)候就是這樣，考第一名，遙遙領(lǐng)先，工作后也是如此，要做到超越所有對(duì)手，但我余承東不管怎樣，絕對(duì)是真誠(chéng)、實(shí)在的人，而且有什么說(shuō)什么。”

從2B時(shí)的“閉嘴”到2C時(shí)的“大嘴”，余承東的蛻變顯示了一名卓越管理者的銳意進(jìn)取和兼容并包。

但如今，“大嘴”又有了一個(gè)新名字——“誠(chéng)實(shí)”。

因?yàn)橛喑袞|吹過(guò)的牛都實(shí)現(xiàn)了。

東哥曾經(jīng)夸下的海口全部應(yīng)驗(yàn)

而這些事實(shí)也正面驗(yàn)證了他本人在五項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)中的“影響力”和“成就導(dǎo)向”。

2011年，余承東想發(fā)條招聘微博，還需公司媒體關(guān)系部批準(zhǔn)，在如此嚴(yán)格的管控下，他還能迅速收獲200萬(wàn)粉絲的芳心，足見他的影響力。

影響力是指施加影響的能力，試圖說(shuō)服、勸服、影響他人，以達(dá)到留下印象的目的，繼而讓他人支持自己觀點(diǎn)的能力。

負(fù)責(zé)華為終端伊始，余承東也和前任們一樣，按照2B的生意做2C。

先是為運(yùn)營(yíng)商定制數(shù)據(jù)卡，各路商家進(jìn)入，掀起價(jià)格混戰(zhàn)后，余承東團(tuán)隊(duì)改為定制低端白牌機(jī)，新一輪價(jià)格戰(zhàn)再次卷土重來(lái)。

這些慘痛教訓(xùn)，迫使余承東在痛定思痛后改變策略，放棄低端，構(gòu)筑華為自有品牌。

“華為是一家高成本的公司，是一家以科技創(chuàng)新為特色的企業(yè)，我們沒(méi)必要做低端，一家沒(méi)有核心技術(shù)的企業(yè)不可能走太遠(yuǎn)，想要成為一家領(lǐng)先廠商，就必須在高端市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。”

然而，這項(xiàng)決議，卻遭到了華為幾乎所有高層的反對(duì)。

原因也很清晰明了。

2013年前后，蘋果鎖定了5000元以上的高端機(jī)，三星幾乎壟斷了3000-5000元的中高端手機(jī)市場(chǎng)，中國(guó)手機(jī)廠商的主流是千元智能機(jī)。

在相當(dāng)多華為高層的潛意識(shí)里：高端機(jī)是蘋果的專利，歐洲人都沒(méi)做成，像華為這樣側(cè)重B端的企業(yè)更是絕無(wú)可能。

然而，無(wú)線的奇跡，征戰(zhàn)歐洲的碩果讓余承東感受到科技的力量，并嗅到消費(fèi)者需求的顯著變化。

蘋果手機(jī)在北緯50度以上開不了機(jī)，但華為手機(jī)可以。華為在通信領(lǐng)域所積累的眾多高新技術(shù)，如果降維到終端，對(duì)提升產(chǎn)品性能意義重大。

余承東也知道：好東西難做，但一旦做成功，銷路也會(huì)源源不斷。

只要有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以客戶為中心，目標(biāo)受眾對(duì)于定價(jià)并不敏感。

尤其2010年以后，中國(guó)消費(fèi)者的一大變化便是：不怕你貴，就怕你沒(méi)特色。

就好比，華為最新的X2折疊屏手機(jī)，售價(jià)2萬(wàn)，還得有門路，才能買得到。

在仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和收益后，冒著經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)，勇敢做出決策，這是成就導(dǎo)向三級(jí)最顯著的特征。

所以即使面對(duì)，當(dāng)時(shí)華為終端收入一塌糊涂，團(tuán)隊(duì)士氣低迷，許多人奉勸任正非關(guān)停該業(yè)務(wù)的背景下，余承東卻請(qǐng)纓：讓我們來(lái)試試，看能不能把這塊做起來(lái)。

飲冰十年，難涼熱血，2020年，即使有美國(guó)制裁，華為手機(jī)一度以21.4%的市場(chǎng)占有率，歷史上首次超越三星，登頂行業(yè)珠峰。

與此同時(shí)，2011年，甫一接手華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)時(shí)，華為在全世界的品牌知名度只有2%，在國(guó)內(nèi)，不足3%，而如今，在余承東和同仁的勠力同心下，華為早已成為“中華脊梁”的代名詞。

“做新的領(lǐng)域很難，在我之前，華為終端業(yè)務(wù)已經(jīng)換過(guò)好幾任CEO，不是說(shuō)他們不聰明，但他們可能沒(méi)有我性格這么強(qiáng)悍，如此執(zhí)著。”

“無(wú)論是一個(gè)人還是一個(gè)企業(yè)，都會(huì)本能地按照過(guò)去成功的模式，運(yùn)作新業(yè)務(wù)，但其實(shí)兩類業(yè)務(wù)的打法完全不同，你想舊酒裝新瓶，結(jié)果必死無(wú)疑。”

余承東在華為的31年，總結(jié)起來(lái)就一個(gè)字——難，再加一個(gè)字——值。

有段時(shí)間，“余承東即將下課”的聲浪不絕于耳。

“任何消息都不是空穴來(lái)風(fēng)，我當(dāng)時(shí)面臨著極大的阻力，確實(shí)挺艱難的。”

但現(xiàn)在，華為云管端（云業(yè)務(wù)、管道業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)），余承東已經(jīng)占據(jù)其二，“余承東要接班”的消息又不脛而走。

每一位決策管理者在用人上都有一部血淚史，我們呼喚更多像余承東似的干部，但是首先要具備像任正非一樣的視野。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “筆記俠”（ID：Notesman），作者：浮光掠影，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。