2982 字 | 7 分鐘閱讀

 編輯 | 小Q

為什么每個公司的員工都“差”的相似？

能力差、態度不端正、沒有主動性、不懂得主動匯報溝通、做事情擠牙膏、只顧自己的一畝三分地沒有全局意識……

這是許多管理者都有的抱怨。恨鐵不成鋼。

但這僅僅是下屬的問題嗎？有時候管理者自己的責任更大。

很多管理者只有“下命令 + 定指標 + 搞獎懲”的三板斧，但缺乏員工視角，缺乏系統性的管理思維和方法，最終一地雞毛。

商場如戰場，管理者就是戰場上的指揮官，如何帶手下的兵打勝仗？這里有4個重要的武器：

1. 作戰圖

2. 委任狀

3. 補給箱

4. 記錄儀

把這4個武器交給下屬，用好它，將會無往不勝。

作戰圖

帶好下屬的第一個關鍵就是要為其準備好作戰圖。

作戰圖的作用是什么？標記目標、指引方向、規劃路徑。

1. 讓下屬發現“目標”背后的“目的”

很多管理者只會壓指標，卻說不清指標背后的“目的”。

“目的”關乎戰略，哪些做，哪些不做，哪些多做，做多少才行？背后是有一套邏輯的，這也是把企業各個部門、條線工作組織起來的一條無形的線。

而“指標”或“目標”，是對“目的”的量化，是為描述和實現“目的”來服務的。

如果你只談指標，不談目的，就把問題框死了，大家只盯著數字看，就容易走窄，僵化。

2、明確前進的第一步

“目的”往往是抽象的，而“目標”又顯得過于宏大。對于下屬的行動都不友好。

怎么辦？幫助下屬走出第一步很重要。

面對一個大目標，往往很難行動。但如果你能引導下屬，自己去將目標分解到第一步的啟動目標，那么他們的執行力立馬就來了。

比如，你布置的目標是一年內銷售業績翻一番，你可以進一步引導下屬自己分解出第一周的啟動目標：將手上所有的客戶做好ABC分類，并估算出可能的銷售額。

有了這個啟動目標，下屬立馬就會干勁滿滿地投入工作了。

一是因為自主做出了承諾，更有實現目標的驅動力；二是因為知道如何做了，更容易啟動。

3、列出實現啟動目標的路徑

優秀的下屬，經過以上兩個步驟，就可以自己做計劃完成任務。如果有困難，管理者就需要引導他制定出實現目標的路徑。

比如第一步的啟動目標是將手上的客戶做ABC分類，那么A、B、C類客戶按照怎樣的標準來劃分呢？

劃分后的客戶如何做針對性銷售呢？

做好這一步，如何進行新客戶的獲取？渠道在哪？

如何用好老客戶的資源進行拓展？

這些動作的關鍵點在哪里？時間節奏如何安排……

通過引導下屬明確目的、分解出第一步的啟動目標、列出實現目標的路徑這三步，就能很好地幫下屬明確方向，專注執行了。

很多管理者不愿撒手，或者不敢撒手。最終任務還是在自己手上。

如果下屬得不到充分地委任和激勵，“等、靠、要、懶”就是必然了。

作為管理者，既不能放任不管，也不能無休止地手把手教，更不能自己直接拿過來做。最好的方法是激發出下屬的潛能，讓他們自己去解決。

1、“下屬主導”原則

很多管理者在下屬遇到問題的時候，沒有耐心教，而是自己先代勞了，看似效率更高，實際上后患無窮，久而久之這些任務就都是你的了。

管理者要為“管理”付出時間成本，任務再簡單，也寧愿花上半個小時去教下屬，而不是自己花5分鐘做完。但如果幾次下來，下屬依舊不能獨立承擔，甚至沒有進步，那就要考慮他是否勝任崗位了。

好下屬是靠一個一個具體的任務機會歷練出來的。帶下屬，最忌諱的就是管理者什么都攬著自己干，還怪下屬能力不行。

2、少給建議，多提問題

管理者和下屬之間最難的對話，往往是“責任”對話，尤其是面對挑戰和追究責任時，下屬容易有意無意地逃避責任，推到老板身上來。

為什么？因為建議是你給的，責任要你來擔。

下屬可能會遇到各種各樣的問題，但如果所有的藥方都要你來開，這也是一種變相的過度擔責。后續帶來的無數新問題，也都等著要你來給出解決方案。任務還是在你身上。

所以當下屬帶著問題找上門時，最好不要馬上直接給建議，而是借用開放式提問，去激發下屬思考：

① 面對這個困難，可以對實際情況多說一點嗎？（用心傾聽，幫助下屬發現問題）

② 如果現實情況沒法改變，還可以做哪些轉變可以達到目標嗎？

③ 除此之外，還有哪些資源對達成目標有幫助嗎？

……

3、“還有嗎？”

激發下屬潛力的另一個絕招，就是問 “還有嗎？”：

① 對目標的想法很清晰了，還有什么關于目標上的想法嗎？

② 這個項目的風險已經列出來了，你覺得可能還有什么風險嗎？

③ 這些困難確實很棘手，還有其它困難嗎？

④ 你提的兩個方案都非常有針對性，還有其它方案嗎？

“還有嗎”是個可以讓下屬更深入思考的好方法，你也可以多用一用，問多了你就會發現你的下屬們比你原先以為的水平會更高。

很多管理者容易把下屬當成“超人”，任務布置下來后，就覺得下屬應該100%按時保質給完成了。

實際上，90%的下屬在完成你所布置的任務時都會或多或少遇到各種挑戰，需要你的支持。

雖然我們可以通過提問引導的方式，激發出下屬的部分潛能克服這些挑戰，但總有一些挑戰本身就是超出了下屬的能力以及他們所能調動的資源，這種情況下你就要及時提供資源了。

否則不但你布置下來的任務完不成，下屬還會在挫折中喪失信心和積極性。

1. 人力資源

我們給下屬布置的任務，有時并非他一個人就能完成的。

比如，你安排下屬去做一項要三個人才能完成的任務，但下屬因為權力有限往往找不到更多人幫他一起做，這時你就要主動協調人給他做支持。

2. 資金資源

有些任務是需要一定的錢才能完成的。

比如，你安排下屬去開拓一個新的行業客戶，這種任務就要給下屬相對應的商務開支才更容易成功。

有些領導摳摳索索的，連拜訪潛在客戶的交通費都不給報銷，要簽單后才能補報銷，沒簽單的客戶就不報銷了。

這么小的資金支持都不到位，你覺得效果能有多好呢？

因此，優秀的管理者一定會為下屬爭取到必要的資金資源，不讓下屬完成任務時為錢所困。

任何一場戰爭，都不會按照我們預想的樣子發生。

執行要監督、行動要記錄，復盤要及時。只有快速迭代修正，才能保證奪取最終的目標。

1. 建立監督機制

不要寄希望于下屬自我監督，一定要有外部監督機制。

監督機制最大的作用不在于發現問題或者懲罰下屬，而是讓下屬知道有“監督”這把達摩克利斯之劍的存在，他做事才會有所顧忌，減少不必要的問題發生。

這個監督機制可以很簡單，比如可以簡單到只是一張執行跟進表格。

每周例會時，跟各部門一起過跟進表里的內容，逐一了解他們的進展和困難，以及登記下一步的對策。下周例會時再督辦新對策的執行情況。

2. 引導及時回顧

對任務的及時回顧不但可以沉淀經驗，還可以激發下屬反思，為下一次目標突破激發潛能。

但人都是有惰性的，如果沒有一定的引導和壓力都是不愿意及時做回顧和總結的。

因此，作為管理者需要引導下屬及時回顧，必要的話，甚至可以采用一定的強制手段。

采取“建立監督機制、引導及時回顧”這一套閉環機制，不僅布置的任務完成率有了挺大提高，而且下屬們還會效仿著去帶自己的下屬，團隊孵化能力很強。