蔣祎：需求提不好，吃虧不會少；需求拎不清，落地要人命
作為HRIT，我們要知道，HR報給我們的“需求”，實際上是三類事情：
在自下而上這個系列中，我們所說的需求，皆為第三類：為了持續改進、優化而提出的數字化建設需求。
需求是任何數字化建設的起點；沒有需求，不斷優化的循環就根本轉不起來。
然而萬事開頭難，需求階段可能是循環中最大挑戰；而且，如果需求沒理清楚，即使轉起來也容易卡殼，甚至會不得不倒轉回退。
有針對軟件開發的研究表明，超過七成的返工成本源于需求錯誤；這消耗的不僅是時間和精力，還有HR對于數字化的耐心和信心。
????快速法則：
在需求階段多花一點時間，很有可能能為整個循環節約時間。
需求真的越細越好嗎？
之前我們拜訪過一家企業，他們的HR負責人用“忍辱負重”四個字來形容HR系統的上線和使用，而他們總結的最重要的一點經驗，是“需求要提得越細越好”。
我猜他們吃過這樣的虧：
招標階段，甲方提出需求：“我要一把小刀”。
乙方一口回應：我有！結果，到了實施階段一看：
用美工刀削蘋果，能不忍辱負重嗎？
于是總結出來，以后要提需求要盡量細，把規格說清楚：刀柄要多長、什么材質；刀身要多寬多長，什么材質······
真的應該如此嗎？
數字化建設需求的三個層面：
數字化建設需求，其實是可以再分為這三個層面來看：
業務方（HR）要專注的，是用戶需求和業務需求，因為他們最清楚自己的工作要什么輸出、有什么業務指標；而對于功能需求（具體用什么工具、什么解決方案來實現）則不必糾結，這是IT方（HRIT）的專長。
????低痛法則：
引導HR回歸業務需求，千萬不要讓HR陷入自己對功能需求的想象。
否則不熟悉數字化解決方案的HR，容易因為想要更快的馬車而錯失了上汽車的機會；而且HR一旦陷入了自己的思路，就會更難接受HRIT提出的其他解法。
想要削蘋果，HRIT可能會告訴HR其實市面上還有這樣的方案：
當然，HR把業務需求越細化、越量化，HRIT就能推薦更合適的方案，這樣得出的方案也更容易成為HR和HRIT的共識。
比如說清楚，用戶以前會不會削蘋果，多久削一次，一次削幾個？愿意花多少錢添置工具，愿意花多少時間練習？HRIT結合這些問題，評估出各種方案的優劣，給出更精準的推薦建議。
有時HR其實還有關聯的需求，比如除了削皮，還要切塊、刨絲、砍骨頭，可能一時想不到、說不全，有經驗的HRIT會幫助HR把牙膏擠出來。
如果涉及外部軟件選型，需要注意，軟件產品常常以功能作為宣傳亮點，例如薪酬核算軟件有直連稅局的接口。不要輕易被鼓動、心動上頭，因為這個方案未必是唯一的，這個功能未必是性價比最高的；冷靜地回想自己的業務需求、業務痛點。
????量化法則：
業務需求要盡可能量化，以便后續評估業務價值與需求優先級。
HR提出的大多數業務需求，都能歸成某個場景的降本增效。HRIT要引導HR對當前和預期的效率或耗時進行量化。
對于個稅計算這么大個事，肯定會有至少一場需求調研會，我瞎寫了一個溝通記錄的案例：
這樣，到底可能能降多少本、增多少效、能產生多大價值、值得投入多少錢，其實就比較清楚了。
除了現有工作的降本增效，新的點子，也會帶來新的需求。比如校招群面的到面率不高，HR想能不能讓應聘者自由預約時段。而這種想法，如果沒有一個數字化工具，溝通成本過高，體驗也不會好，根本無法落地。
HRIT從哪里去收集需求？
? 定期問卷收集
比如年初收集，然后去排一整年的計劃。這是最傳統、常見的方式，卻無疑是效果很差的。
? 實時反饋
HRIT應該鼓勵HR在日常工作中隨時反饋。有什么活讓HR感到太費事，有什么活是HR再也不想干，就應該把這些活外包給機器；或者HR偶然聽說別家在搞什么新玩意、甚至一時靈感迸發出的新創意，這些都是數字化的新機會。
? 數據分析結論
有時人沒有感知到的問題，數據可能會先發現。指標出現拐點、專題分析發現的疑點，都會帶來進一步分析、調查的需求和針對性行動的需求。
? HRIT親身參與業務
HRIT帶著數字化視角和技能，深度參與實際業務項目。例如我親身參與到了校招組織中，發現流程中效率的瓶頸和體驗不佳的點；此外每天分析最新數據，及時發現趨勢和問題；項目結束后通過數據分析進行復盤，量化痛點，再提出數字化實驗的建議。這樣做還有一個好處，由于HRIT已經很熟悉業務流程了，方案落地的時候可以更加“低痛”。
通過各種方式收集來的需求，都會被記錄在一個叫做“持續改進登記冊”的表格里。稍復雜的需求，都要像前面瞎寫的案例一樣，量化痛點和價值。
但也并不是業務評估最有價值的需求就一定會被優先實現，因為還需要IT方對實現難度和方案進行評估，這個我們下一篇再聊。
最后，還有一些HRIT在需求階段需要留意的點：
? 溝通需求時，有沒有找對人、有沒有找夠人、有沒有找過能拍板的人？
? 需求得由HR提出，或者與HR確認，不要自以為是“HR一定需要并喜歡這個”
? 對未來需求的變更做好心理準備，要去評估、管理和溝通變更帶來的影響。
? 自下而上的需求不能和企業的大方向、大戰略沖突。
本文經授權轉載自微信公眾號：Johnny HCM
