當我們談私域和營銷數字化轉型的時候，我們難免不憧憬各種各樣美好的結果。對私域的憧憬，是對自己的企業能夠建立和支配營銷生態的向往。對營銷數字化轉型的憧憬，則不僅寄希望它能支撐私域營銷，更包含著更多將營銷升級換代后煥然一新的內容。

比如，多個部門協同，將過去分立的投放、承接、運營、會員、忠誠等各個環節整合成一個有機的、靈動的組織；比如，無論是投放還是消費者運營，都能應用大量的數據實現千人千面的效果；比如，各種新的技術的應用（CDP、MA、SCRM、DAM）等，創造營銷更多的可能性，并大幅度提升規模定制化營銷的效率；比如，與外部互聯網大平臺的高效連接，最大化這些互聯網平臺提供的資源；比如自建流量生態：做私域做DTC，建成一個企業能夠自力更生的營銷邏輯……

聽聞各種各樣激動人心的案例，眼見各類行業服務商描繪的美好景象，企業的管理者很難不大感心動，再加上疫情之下，生意不易，更是有一種緊迫感，甚至窒息感，迫切要在營銷的“現代化”上不落人后，甚至站在行業的潮頭。

企業的digital部門和CRM部門忽然便變得熾手可熱，薪水和壓力也隨之水漲船高。

不過，隨著時間的推移，老板們忽地發現，說好的私域營銷或者營銷數字化轉型，怎么在買了那么多系統、投了那么多人力、花了那么多時間、定了那么多項目之后，卻幾乎毫無進展？真是：當初的豪言和憧憬有多么的宏偉，今天的進展就有多么的緩慢。

那么，究竟是哪里出了問題？

一個非常非常巨大的問題，是企業在數字化轉型中，實在太過于著眼于技術的引入、模式的創新、方法的突破，但在基本功上，卻令人發指地糟糕。

舉個例子，若說想辦法獲取消費者的數據，用于更好的洞察和人群圈選，企業常常會覺得這么基礎的事情，毫無新意，一點也不性感，甚至有些營銷負責人已經羞于提什么消費者洞察，而更喜歡以“360度畫像”之類的名詞代之。

但，即使是如此顯得“基礎”的事情，又有幾個品牌企業能做好？

簡單講，即使實現上面的那個如此“基礎”的例子，一個企業也需要數個領域的“基本功”。

第一個基本功是“想辦法獲取消費者的數據”。這背后又涉及到很多細分的專業領域：有哪些獲取數據的渠道？在各個渠道上獲取數據都要有什么樣的方法：技術上的方法是什么，業務上的方法又是什么？

說說技術上的方法吧。

由于數據來源的不同，外部的數據，很可能需要接通外部數據源的API（這是目前最常用的方式）來獲取數據。若數據源不能提供個體級別的數據，或者不對外輸出數據，那么就又可能需要企業構建隱私計算的方式來進行數據的匹配，從而實現非個體級別的數據報告的獲取。

內部的數據，則需要利用工具，在自有觸點上安裝基礎的監測SDK（或基礎監測代碼），再在用戶各類行為發生的互動點上添加事件監測（即俗稱的“埋點”）才實現。

一旦涉及到埋點，又有兩個常常會出現的特別糟糕的問題：

(1) 等著IT部門的排期——這樣一個并不復雜的事情，一旦走上排期，就等于走上了不歸路。

(2) 埋點的規范和命名是另外一個災難，缺乏規范化埋點，會導致后續的數據難以被應用。

還有一種數據，也很重要，算是一種“內外之間”的數據，即與流量相關的數據，最典型的，就是每一個用戶是來自什么流量源頭的。這類數據，需要團隊在流量來源上建立標記（要注意標記命名的規范性?。?，并利用簡單的技術手段捕獲這些標記，從而準確辨識流量來源。

企業說，沒事，內外數據的獲取工作，我都找agency（代理商）或者vendor（服務商）來幫我搞定就好了！但這中間坑又來了，代理商或者服務商可能有技術（但他們其實也很缺乏做這些具體事情的員工），或許也知道應該怎么干，但數據獲取的實現涉及到大量的業務上下文，這些信息外部服務商很難深入獲知。——這對他們本來也是額外的工作。若要讓外部團隊能干好，企業的內部團隊恐怕要花費不亞于自己去親自下場做的努力。

第二：獲取數據之后，要形成消費者的所謂“畫像”或是形成洞察，又需要兩個重要的基本功：不同來源數據的整合，以及整合之后數據標簽的建立。

整合數據，也就是打通同一個用戶的數據，又分為技術上的方法和業務上的方法。技術上的方法有簡單的有復雜的，簡單的方法（也就是主鍵法）常常已經可以解決絕大部分問題，對企業的技術團隊實在不是難事。但這個簡單方法在技術上雖然簡單，但在業務上要求則更高——非常需要業務團隊通力配合：即需要運營團隊能夠規模化地獲取消費者的手機號碼。但問題來了，很多企業甚至連“運營團隊”都沒有。

所以，“整合數據”四個字，讀起來雖然上口，含義也明確，但是真正要落地實現，并不簡單，還需要技術和業務的共同努力。于是有的企業說：算了，自己做不好，太復雜，還是交給agency或者vendor吧！得，又交給外部團隊了。前面說了，交給外部服務團隊并不能讓企業自己的團隊變成甩手掌柜，甚至比自己親自下場做還要費心費力！

再看看建立標簽，是另一個很需要專業能力的基本功。標簽分為三類：事實標簽、規則標簽、預測標簽（也有稱它為模型標簽的）。

事實標簽不用說，技術難度不大，但很需要懂業務，也很需要有前瞻性和細心的規劃，以及大量繁瑣細致的命名工作。尤其是，還要建立一套標準，確保未來增加標簽和自定義標簽不會亂了套。

規則標簽和預測標簽來自于事實標簽以及更底層的用戶行為數據。規則標簽需要企業的業務同事去定義規則，預測標簽則需要業務同事去提出需求和想法，然后讓懂數據建模的同事去構建預測模型。

因為使用標簽的業務部門可能會很多，建立標簽的部門或經手人則可能更多，標簽的命名和定義很容易發生混亂，標簽本身也很容易產生大量冗余。

還真沒有聽說哪一個品牌企業能夠完全依靠外部團隊（agency或者vendor）把這個事情弄好。企業還是需要能夠擁有一個對數據獲取等基礎工作進行思想統一和管理統一的領導機構以及各對應部門相應的責任人，要做規劃，要有標準，要有監督，要有管理，還要有維護。但遺憾的是，絕大部分企業都認為，找個agency就能搞定，但依賴于agency是難以到達有監督、有管理和有維護的較好狀態的。

第三：基于數據和標簽，進行人群圈選。人群圈選對工具的依賴度很高，但要做好，仍然很需要基本功，因為人群圈選所依賴的，仍然是數據的獲取和數據的整合。企業也需要獨具慧眼，能夠識別圈選工具的好壞。

所以，上面這些數據獲取呀、整合呀、標簽呀、洞察之類的基礎工作看似稀疏平常，做好的卻寥寥無幾。越是基本功，對企業卻是難以做到。

這些例子還遠遠沒有涉及到要對人群的數據進一步應用，做一些深度運營的事情上來。

畢竟，一旦真的涉及到了應用，需要的基本功就更多了。

舉一個常見應用的例子：假如前面所說的人群圈選已經能夠實現，我想要在人群圈選之后，針對不同的細分人群提供不同的頁面（或是界面），以更“投其所好”。

想要實現這樣如此簡單的一個應用，對大部分品牌主而言都非常困難。首先，人群圈選之后，對不同細分人群提供不同的界面，實際上必須聚焦到每個個體用戶的層級。也就是說，一個用戶，他屬于這個被圈選出來的人群，就應該看到某一種界面，而不屬于這個被圈選出來的人群的用戶，就應該看到其他的界面。也就是說，在界面被顯示給不同的人群這件事情上，實際上是需要先判斷每一個到訪用戶到底屬于哪類人群，才能實現的。

當一個個用戶出現在品牌主的數字化界面上，品牌主就需要有工具能夠實時地判斷他們是否屬于特定人群（利用ID的匹配實現），然后又要實時地向他們展現出不同的界面（或相應的物料）。一個MA工具（營銷自動化工具）可以幫助實現“實時性”，但它不會在策略上提供幫助。什么樣的人群需要匹配什么樣的界面，這是企業自己需要解決的問題，是企業需要自己具備的基本功。

這個基本功的背后，是對不同人群的期望的正確認知，與前面所講的洞察基本功息息相關。

當然，很多企業說，這根本不是事兒，很多洞察都沒有那么復雜，就算沒數據，誰還沒有跑過市場、做過生意呀！靠自己的直覺就能感受到什么樣的人會有什么樣的講究！

好，就算洞察不需要額外花費精力，為不同人群設計和制作界面（或頁面）又成為非常要命的事情。

不就是做幾個界面嘛，我們公司有設計師團隊、有IT團隊、有開發團隊……

可是，如果針對五個人群做五個界面呢？而且這些界面，還要隨著時間的不同，而經常變化……

營銷的數字化轉型，別說“千人千面”，我們先實現“五人五面”好不好?？删退銓崿F“五人五面”也很難，太難了：設計師要走排期、前端開發要走排期、測試要走排期、更新變化又要走排期。排期走一輪的時間，可能甚至比這個負責員工待在這個企業的時間都要長！

不僅如此，做這些東西的過程中，還不能當甩手掌柜，而是要跟設計師和前端開發坐在一起不停地對想法摳細節。

算了，還是找agency來做吧！Agency可以幫助你省了等待排期的漫長時間，但卻更不能少了坐在一起對想法摳細節的過程。

等這些界面都做好了，又需要在其中放入基礎監測的部署以及埋點（事件監測），又需要一輪對用戶行為（事實標簽）的命名規范……

還要對數據再一次進行準確收集，從而能夠為用戶打上更多的標簽，以及，在之后進行更準確的復盤……

這可是最基本的人群圈選后的應用??！如果更復雜一些，比如，要做定制化的customer journey（消費者旅程）、要把細分人群的數據應用在媒體平臺上做投放、要基于數據優化私域觸點的轉化率表現等等，需要的基本功就更多更復雜了。

所以，營銷數字化的轉型，是無數個看似“微不足道”的基本功和基本工作交織在一起的系統工程！任何一個所謂的新玩法、新方法論、新的模式、新的策略，都是說起來容易，干起來卻需要搞清楚極多的細節，以及在落地時候的大量工作！

所以，知易行難，在營銷數字化轉型上體現的淋漓盡致！這就是為什么，絕大部分的品牌企業天天叫嚷著要做數字化轉型、數據化轉型，卻轉來轉去原地打轉的根本原因！實在是太不重視基本功，實在是太不重視基礎工作了！不，并不是不重視，是壓根都不知道還有這樣的工作的存在！

那么……

企業應該怎樣甩開藩籬，大步朝前？

少談些主義，多務務實吧！

建立基本功，是當務之急的工作。而其中更當務之急的，是管理層也應該弄清楚，具體的具有基礎性意義的基本功究竟是些什么事情，又需要什么樣的能力的同事才能勝任。

要找到真正愿意讓自己擁有這些基本功的同事（愿意做比能做重要，因為肯定學得會，而責任心在這個事情上的重要性是第一位的），然后，通過系統化的培訓讓他們快速掌握這些基本功。

我們可以把這些基本功分為五個象限。

第一個象限：制作象限，即關于制作（production）的基本功。即能夠具有強大的設計與制作用戶觸點、界面、交互點的能力。

第二個象限：獲取象限，關于數據的獲取的基本功。前面已經提到了，該類基本功又分為技術上的基本功和業務上的基本功，都應該牢牢掌握。

第三個象限：組織象限，組織數據的基本功——標簽、畫像、洞察等。前面也已經講了，不僅僅是一個簡單的技術性工作，更是涉及到規劃、組織、管理和維護的系統性的工作。

第四個象限：應用象限，應用數據在初級場景上的基本功。先不要考慮那些復雜應用了，能把最基本的應用，諸如定向化的用戶提醒、推薦、交互等能做好，就已經能夠解決很多運營中的問題。

第五個象限：工具象限，使用各種工具的基本功。前面講的數據的獲取，需要使用合適的工具；數據的打通、標簽等，也需要合適的工具；消費者洞察與畫像，加上數據的應用，也需要合適的工具。這些工具諸如CDP、MA工具、SCRM工具、行為分析工具、媒體端的DMP工具、媒體端的大數據操作工具等。對這些工具的熟悉和使用，很大程度上決定了企業營銷數字化的成熟度和實際能夠達到的水平。

這幾個象限的基本功的建立，甚至可以完全不用考慮未來企業的營銷數字化轉型的方向——因為，無論是什么樣的轉型，都無法離開這五個象限的基本能力。我們大可以按照這樣的方式前進：我們可以花費大量的時間去研究和思考我們未來的轉型戰略，與此同時，我們也花費時間去建立上面五個象限的能力，二者并行不悖，而完全不必再定下轉型戰略之后再去從頭開始建立能力。

否則，管理層會發現，把戰略想清楚已經很不容易，而在任期內把能力建設起來根本不可能。于是，企業真正的營銷數字化轉型，可能永遠沒有能夠落地的那一天。