文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440
原標(biāo)題《拿捏還是放縱？》
身邊有很多能力強(qiáng)，聰慧的人，工作多年，就是沒能升職成為一名管理者，為什么？經(jīng)過大量洞察發(fā)現(xiàn)，他們都有著一種共性問題，不懂「謹(jǐn)言慎行」。
這四個(gè)字出自《禮記·緇衣》中“則民謹(jǐn)于言而慎于行”，其實(shí)，它是中性詞，說明一個(gè)人心智日趨成熟，明白社會(huì)無時(shí)無刻都充滿“陷阱”，減少說話頻率、可以避免不必要的困難。
它的另一面在于 “嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，和信息傳遞的準(zhǔn)確性” ，經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)術(shù)語叫牛鞭效應(yīng)，(Bullwhip Effect)，我認(rèn)為，與此正好吻合。
通常指，信息，從終端客戶向供應(yīng)鏈傳遞時(shí)，無法有效實(shí)現(xiàn)真實(shí)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)大波動(dòng)。
此扭曲的信息，放在圖形上看，就像一個(gè)甩起的牛鞭，因此，被形象成為牛鞭效應(yīng)。
你開家超市，一個(gè)月平均售賣6000瓶礦泉水，訂貨時(shí)會(huì)把數(shù)量報(bào)給中間商，結(jié)果中間商擔(dān)心不夠賣，向上層經(jīng)銷商反饋時(shí)加上500瓶。
上級(jí)經(jīng)銷商接到接到信息時(shí)，同樣擔(dān)心你不夠用， 又在此數(shù)據(jù)上加了500瓶，到品牌方供應(yīng)鏈端時(shí)，數(shù)據(jù)從6000漲到7000瓶。
造成供應(yīng)鏈生產(chǎn)與實(shí)際銷售不符，供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求，增加額外材料成本，整個(gè)過程就是牛鞭效應(yīng)。
簡單來說， 信息經(jīng)過層層傳遞，會(huì)被加大、減少，站在傳遞著或接受者角度看，都沒什么問題，可由于中間存在時(shí)間數(shù)量差，難免會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂。
最早由美國麻省理工學(xué)院（MIT）的福瑞斯特（(J．W．Forrester)，1961年出版的《工業(yè)動(dòng)力學(xué)》一書中提出。
教授用來系統(tǒng)分析生產(chǎn)、庫存管理等企業(yè)問題上，它通過一系列例子，并從工業(yè)學(xué)角度，證明組織行為變化的結(jié)果。
也就是說，根據(jù)工業(yè)組織，隨著時(shí)間動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)，得出該效應(yīng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)成員之間在訂貨、采購、運(yùn)輸、和生產(chǎn)等過程中存在時(shí)滯的結(jié)果，即， 組織所采用的管理形式和政策導(dǎo)致該結(jié)果發(fā)生。
后來，為驗(yàn)證效應(yīng)的有效性，20世紀(jì)80年代，J.D.Sterman基于“大富翁”游戲策略，設(shè)計(jì)了啤酒游戲?qū)嶒?yàn)。
老師讓學(xué)生們分別扮演 顧客、下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商 ； 游戲中，扮演者和銷售角色的人，目的盡可能做好自己本職工作，將需要的啤酒數(shù)量，向自己上游發(fā)送。
幾輪之后發(fā)現(xiàn)，客戶需求較小波動(dòng)時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)嚴(yán)重壓貨，零售門店客戶較大波動(dòng)時(shí)，就會(huì)嚴(yán)重缺貨，但他們中間的任何一方都是善良的，但結(jié)果幾乎一樣，供應(yīng)鏈吃虧。
J.D.Sterman認(rèn)為，這樣的結(jié)果是非理性導(dǎo)致。
到20世紀(jì)90年代時(shí)，TOwill和Lee等學(xué)者，對(duì)該效應(yīng)又進(jìn)行更系統(tǒng)的研究，他們通過模擬發(fā)現(xiàn)：
需求信息變化幅度，經(jīng)過每一輪環(huán)節(jié)就會(huì)變多一倍，生產(chǎn)商和中間環(huán)節(jié)獲得訂單后，對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)幅度，幾乎是初始8倍之多。
最終，通過簡單數(shù)字模型，證明供應(yīng)鏈成員理性操作、可以做到?jīng)Q策最優(yōu)，同時(shí)還得出導(dǎo)致效應(yīng)發(fā)生的四種原因：1）需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，2）交易博弈，3）批量訂貨，4）價(jià)格波動(dòng)
目前很多公司采用「訂單-銷售-供應(yīng)鏈生產(chǎn)」一體化的式，也就是，你在線下單，系統(tǒng)接到指令后，直接將信息反饋給智能工廠，生產(chǎn)線將準(zhǔn)備好的原材料，推送至流水線，完成生產(chǎn)，直接發(fā)貨。
商城下單時(shí)所買產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)，對(duì)方接到指令，達(dá)到一定制造數(shù)量時(shí)啟動(dòng)機(jī)器，分分鐘制造完成，然后24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨，減少信息差帶來的成本增加。
但是，多項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)， 市面并不是所有品牌都能達(dá)到“產(chǎn)銷一體化”階段 ，怎么辦呢？人們基于上述四種原因，提出了四種有效方案，可以減少牛鞭效應(yīng)存在。
以往大家都依賴歷史銷售數(shù)據(jù)、和傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究方法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給中間商分配“商品數(shù)量”，賣完就沒有，不夠就不賣。
現(xiàn)在，你還可以通過線上、線上用戶行為和數(shù)據(jù)畫像，在算法幫助下提升對(duì)客戶需求預(yù)測(cè)的能力； 各大電商平臺(tái)中，都有相關(guān)數(shù)據(jù)服務(wù)，另外建立自己的私域，增加客戶互動(dòng)，也有利于我們洞察需求。
盡管客戶需求多變，難以琢磨，但是，我們有主動(dòng)出擊的本領(lǐng)，就像，無規(guī)律的打折促銷、肯定會(huì)帶來需求波動(dòng)，反之，穩(wěn)定的價(jià)格預(yù)期和規(guī)律性促銷策略，會(huì)形成比較穩(wěn)定的需求預(yù)期。
同時(shí)， 預(yù)售、拼團(tuán)、訂閱、都可以提前鎖定相對(duì)確定性的客戶需求。
這樣，品牌在中間商覆蓋面不是很大情況下，基本可以得到有效緩解，如果覆蓋面較廣（幾百個(gè)城市、上萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)），可能就要進(jìn)行周期把控。
以前做商超，中間商都會(huì)對(duì)小老板說“要提前5-7天”訂貨，這屬于信息前置化。
一方面，可以減少信息不對(duì)稱，讓公司訂單處理，采購決策更加效率，但要注意的是，即便客戶需求能夠完全前置，由于各節(jié)點(diǎn)預(yù)測(cè)方法和備貨策略存在差異，依然會(huì)存在一定牛鞭效應(yīng)。
另一方面， 公司在處理時(shí)候可以分為“信息提前”和“訂貨提前”兩部分 ，前者有助于訂單處理和采購決策，后者有助于產(chǎn)品生產(chǎn)與運(yùn)輸，通過供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)互聯(lián)互通，以及數(shù)據(jù)支撐，可以極大縮短中間周轉(zhuǎn)成本。
現(xiàn)在工廠技術(shù)進(jìn)步快，產(chǎn)能在線化、智能化屬于常態(tài)，無形中推進(jìn)低成本，小規(guī)模生產(chǎn)的可能性，加上生產(chǎn)運(yùn)輸分段處理，延遲產(chǎn)品差異，也能使得訂單小規(guī)模展開。
我在2019年做面膜時(shí)，起初不知道自己能夠銷售多少，工廠最低可以做到3萬起訂，資金回流和庫存壓力對(duì)我?guī)椭艽螅嘈努F(xiàn)在效率更是前幾年之上。
這種現(xiàn)象，服裝領(lǐng)域也多常見。
如，男士短T，大規(guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)版降低制造成本，同時(shí)，末端提前將“打好帶圖案的版”上架電商平臺(tái)售賣。
接到訂單后，中端按照版型售賣數(shù)量進(jìn)行制作，不僅滿足小訂單需求和交付及時(shí)性，也能在不斷發(fā)展的市場(chǎng)競爭中，降低全行業(yè)成本。
值得一提的是， “庫存共享化”也是不錯(cuò)選擇。
如果你是線下終端零售品牌，在季度大節(jié)點(diǎn)，將庫存數(shù)量告知中間商，讓大家提前備貨，同時(shí)適當(dāng)釋放一些虛擬庫存，不僅能夠降低生產(chǎn)成本，也能削弱牛鞭效應(yīng)。
所以，無法做到「產(chǎn)銷一體化」，牛鞭效應(yīng)就會(huì)一直存在，我們只能通過數(shù)據(jù)回傳效率，以及信息共通的準(zhǔn)確性來減少誤差， 就像今年的雙11，肯定有不少商家出現(xiàn)「貨不夠賣、擠壓過度」情況。
最簡單的方法就是， 把你有多少貨真真切切在電商平臺(tái)告訴“消費(fèi)者”，然后，每天限購多少，賣完就不上，做好頻率管理，就能有效避免“牛鞭效應(yīng)”發(fā)生。
其實(shí)，那些喊著砍掉中間商的品牌，最終把自己砍掉了，因?yàn)椋鼈兏緵]有搞懂「線下經(jīng)銷商」的本質(zhì)。
所謂市場(chǎng)，主要有兩個(gè)核心要素，“供”和“需”，所有活動(dòng)都是為做好兩者匹配，只要商品出現(xiàn)跨地域、跨時(shí)間交易，就需要中間人來操作，所以， 兩者之間有天然鴻溝。
在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得某地專屬經(jīng)營權(quán)、特殊的價(jià)格、指定類目品相等，作為回報(bào)，它們也會(huì)承擔(dān)該地區(qū)銷售增長目標(biāo)，承諾每年做出多少銷量。
除此外， 經(jīng)銷商和分銷商還需要給自己下一級(jí)，提供倉儲(chǔ)物流、售后等服務(wù)、幫助向下的區(qū)域打開新品市場(chǎng)。
據(jù)我所知，經(jīng)銷商背后有數(shù)字指標(biāo)，達(dá)成后可以拿到公司高額返點(diǎn)，未達(dá)成則被取消代理資格。
因此，經(jīng)銷商作用有兩個(gè)：1）擴(kuò)大品牌力，2）打開銷售通路，
一方面，有人會(huì)說，“前者”我完全可以自己做，并且將用戶沉淀至私域。
這是很好的想法，但你有沒有想過，總部通過線上social，碎片化種草能塑造多大品牌力呢？況且，碎片化信息很難出現(xiàn)長尾效應(yīng)。
那就不得不靠線下“超市網(wǎng)點(diǎn)”覆蓋周邊三公里，配合品牌線上廣告里，才能將信息轉(zhuǎn)化為金錢 ，不然想想看，單憑線上銷售，如何滿足及時(shí)性呢？尤其在快消領(lǐng)域更為常見。
大家應(yīng)該都喝過農(nóng)夫山泉，幾乎遍布大街小巷每個(gè)商超，所有經(jīng)銷商、分銷商都知道它進(jìn)貨幾毛幾分、誰家賣的貴，還是便宜，想想看，這樣的產(chǎn)品為什么渠道商還要做。
因?yàn)镾KU存在通用性，他們一般會(huì)拿流通貨給其他SKU鋪貨，只有這些認(rèn)可的流通貨，結(jié)合一些高溢價(jià)品牌，鋪開后才有利潤可賺，所以，最后，康師傅、農(nóng)夫山泉，就成為一種敲門磚。
大家都知道不論做什么生意，最重要命脈是資金鏈，品牌方為保證自己資金鏈健康度，恨不得所有交易都能現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，越是強(qiáng)勢(shì)品牌，對(duì)賬期要求越嚴(yán)格。
你想做大賺更多錢，又不想一個(gè)個(gè)對(duì)著商鋪收錢浪費(fèi)時(shí)間成本，怎么辦呢？只需要管理好每個(gè)城市大代理，就能輕松解決。
元?dú)馍殖隹钚缕罚M(jìn)軍某個(gè)地級(jí)城市，總部不可能拿著POS機(jī)、收款碼去每個(gè)地方供貨，如果這些小店沒有現(xiàn)錢，你后期又不可能派人再去催收。
最好的思路就是，我只管理幾個(gè)城市的大代理，授權(quán)后直接跟他們要錢，至于下級(jí)代理有沒有能力及時(shí)回款，會(huì)不會(huì)壞賬，總部不管。
若大代理交不上來錢，我就可以隨時(shí)換掉，畢竟新品牌紅利期，每個(gè)城市想做的人很多。
一句話，對(duì)于品牌商（廠商）而言， 中間商能把商品鋪出去，口碑做起來 ，那些喊著“打到中間商、去掉中間環(huán)節(jié)”的老板，更多是營銷噱頭，如果真去掉，離關(guān)門也不遠(yuǎn)了。
明白這個(gè)道理，我們?cè)僬f「謹(jǐn)言慎行」。
它的核心并非不讓你說，而是要把“信息傳遞準(zhǔn)確”，假設(shè)你帶團(tuán)隊(duì)，自己是一名大嘴巴能把事情做成嗎？肯定不能，因?yàn)闈M嘴跑火車很容易誤導(dǎo)下屬，方向不對(duì)，還有損企業(yè)文化。
同時(shí)，老板又不可能砍掉中間環(huán)節(jié)（高管），親自帶中層管理者， 人多認(rèn)知不齊很容易造成傳遞、理解偏差，還浪費(fèi)精力。
所以，唯一的辦法是，只管理幾個(gè)高管，保證他們不出錯(cuò)，他們?cè)偃鬟f，自然不會(huì)偏差， 因此，大事小事不可糊涂。
但是，為不讓事情出現(xiàn)意外，很多管理者習(xí)慣「層層加碼」 ，就像總經(jīng)理安排一項(xiàng)工作任務(wù)給經(jīng)理，工作量為100%，經(jīng)理在執(zhí)行時(shí)有些把握不準(zhǔn)，就多干一點(diǎn)，于是，工作量多了50%。
經(jīng)理將任務(wù)安排給主管，主管有些把握不準(zhǔn)，又多干了50%，主管把任務(wù)安排給下屬，下屬把握不準(zhǔn)也出現(xiàn)該現(xiàn)象，最后大家都乘數(shù)效應(yīng)，干了5倍乃至10倍。
跟老板見完客戶后，他經(jīng)常說“我們回去跟你做份方案”，再推進(jìn)合作進(jìn)度。
然而，方案具體細(xì)則、圍繞哪些、需不需要加上背景闡述、以及是否需要設(shè)計(jì)，做多少頁合適等定義不清晰，還讓自己判斷時(shí)，常常造成表達(dá)理解不在一個(gè)頻道。
最終結(jié)果是，方案做了老板不滿意，老板滿意了交付給客戶，客戶看后覺得又太復(fù)雜，中間不僅浪費(fèi)時(shí)間，還沒有取得良好效果。
所以， 多問幾個(gè)為什么，就是信息前置化處理，本質(zhì)也是洞察并影響客戶需求，換言之，既要拿捏，還要放縱。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》有篇文章叫“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”（Level 5 leader），依據(jù)對(duì)1500家以上的上市公司連續(xù)15年業(yè)績考察，結(jié)合對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人性格、氣質(zhì)、業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)，做出詳細(xì)對(duì)比。
得出一個(gè)重要結(jié)論，即，具備高成長企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的氣質(zhì)并非所常見的英雄主義、傲視群雄，而是看上去有點(diǎn)焉，甚至內(nèi)向低調(diào)，不愛說話的，并且他們都具備這兩大特點(diǎn)：
這并非一種文學(xué)化、印象式的感性結(jié)論，而是基于大量數(shù)據(jù)比對(duì)后得出的結(jié)果，文章作者甚至建議大家購買股票時(shí)，不要去買那些領(lǐng)導(dǎo)層陽氣特別盛的公司，反而是那些擁有柔性之氣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所帶領(lǐng)的公司。
為什么呢？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是一家企業(yè)的「氣味」之源，在一個(gè)幾萬、幾十萬人的公司，領(lǐng)導(dǎo)的每句話，每個(gè)行動(dòng)，都有可能被過度解讀。
有些領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有意識(shí)到，信息一旦被釋放出去，自身可能是沒有掌控力，這些信息會(huì)借助一個(gè)你并不知道的杠桿，被無形放大。
想想短視頻平臺(tái)，那些被切片過的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，你甩鞭子時(shí)幅度并不大，可鞭子另一頭所延伸出去的力量，背后釋放的信號(hào)，會(huì)成為無形扭曲機(jī)器，不容小窺。
就連阿里集團(tuán)，HR政委在招聘人選時(shí)也曾說過“聞氣味”。
換句話，氣味本身就 是一種特質(zhì)匹配，我找到聰明、皮實(shí)、樂觀、自省的人，他們才會(huì)在業(yè)務(wù)進(jìn)行時(shí)讀懂領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)什么，不至于偏差太大，所以，人就是信息源頭，源頭對(duì)才會(huì)減少?zèng)_突。
遇到問題要看自己，遇到成績要看窗外，很多公司中途倒閉，恰巧是關(guān)系弄顛倒，遇到成績覺得是做的不錯(cuò)，遇到問題則歸屬到外部。
如果一家公司撐不下去，就是該公司所做事情錯(cuò)誤嗎？這可能是偏見。就好像AI賽道有100家競品，但最終有5家成功，能說明剩下的有錯(cuò)嗎？不能。
很多公司經(jīng)營邏輯正確，最后沒有成功， 除外部客觀因素外，一大原因還是“人”的問題，人本身是信息協(xié)同，信息出現(xiàn)不對(duì)等時(shí)，最容易造成團(tuán)隊(duì)無法共鳴，最終業(yè)務(wù)進(jìn)行不下去。
不信你看，過往幾十年商業(yè)本質(zhì)都是在重復(fù)同樣的事情，產(chǎn)品技術(shù)性驅(qū)動(dòng)，或者消費(fèi)服務(wù)類驅(qū)動(dòng)，公司與公司之間都在圍繞用戶， 為減少「交易成本」轉(zhuǎn)圈。
你想想，即便對(duì)大趨勢(shì)無法預(yù)判，我也相信每個(gè)小創(chuàng)業(yè)者，都能對(duì)公司基本戰(zhàn)略方向、目標(biāo)非常清晰，擁有這些之后，剩下的是什么呢？選人、溝通、重復(fù)做事方法論。
換句話說，事情本身沒做成是選人問題，人與人之間共鳴則是信息處理是否匹配，高效流轉(zhuǎn)的問題，回頭看，那些成功的公司在這兩者方面，似乎總能超越同行。
據(jù)此，牛鞭效應(yīng)另一面告訴我們，謹(jǐn)言慎行并非不說，是要「傳達(dá)準(zhǔn)確」。
這也是，一名普通人應(yīng)該具備的基礎(chǔ)素養(yǎng)，把該效應(yīng)用在“男女談對(duì)象”場(chǎng)景下同等，不能洞察對(duì)方，傳遞正確信息時(shí)，誤導(dǎo)難免產(chǎn)生。
凡涉及5個(gè)人以上信息傳遞，都有可能出現(xiàn)偏差，雖然難以避免，但是，弱化牛鞭效應(yīng)作用強(qiáng)度完全可以實(shí)現(xiàn)。
需求管理、預(yù)測(cè)修正、信息前置，這三個(gè)環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實(shí)工作中任重道遠(yuǎn)。
