作為互聯網頭部企業，騰訊的發展可用“超速”來形容。與業務擴張匹配的，是其組織與人員規模的快速擴張，顯然，這對其人才儲備，尤其是干部儲備提出了極高的要求。可騰訊似乎一直沒有為干部的短缺而發愁。那么，他們如何能具備這樣的底氣呢？

在組織與人力資源領域，騰訊的HR三支柱組織架構聞名全國，被眾多企業所效仿，但其干部管理卻遠不如華為和阿里巴巴出名。顯然，這個萬億市值的龍頭企業不可能沒有“干部管理”，只不過比較低調而已。帶著強烈興趣，穆勝咨詢對這個主題進行了研究，并總結出了騰訊干部管理的干貨。

留下的三個經典操作

平心而論，騰訊的干部管理體系是比較完備的，這在飛速發展的互聯網企業中顯得格外突出，值得尊重。仔細還原其干部管理體系，我們發現有三個經典操作，造就了極高的干部培養效率。

特點一：扁平化決策流程

作為一個大型企業，騰訊職級體系有14級（4-17級）之多，但其管理架構卻極為扁平化，一個決策鏈條往往只有三到四個節點，即VP—GM—總監/leader—員工。按照其說法，這是為了實現互聯網公司靈動、敏捷、快速的反應。

值得注意的是，騰訊一直強調專業技術和管理是分開的，其職級體系不是應用在管理上，而是為了衡量專業水平。其對于薪酬的影響也不同，固薪與職級相關，獎金和股權與管理崗位相關。當然，如果要任職某個管理崗位，職級就是前置性條件，例如，如果想要晉升為一個產品的leader，前提就是職級必須要達到9級。

按照騰訊的理念，一個業務單元基本上只需要四級匯報就可以管控決策風險。當然，涉及到重大戰略方向的決策，會有特殊的通道向VP匯報，甚至上到戰略管理月會上向馬化騰等直接匯報。

一位曾在騰訊任職過的產品經理向穆勝咨詢證實了這種扁平化架構：“騰訊的決策鏈條確實很短，尤其是早期的時候，因為那時候騰訊有很多靈活的匯報機制。例如一個普通的員工，如果負責了Martin親自看的項目，也是能夠去參加戰略月會的。”

還有前騰訊員工反饋：“我在加入騰訊兩年時負責一個項目，這個項目抄送范圍較大，Pony甚至也會直接回復郵件。”

騰訊是一個產品主義導向的企業，一切以產品體驗為導向，早年的互聯網江湖甚至有個說法——“百度的技術，阿里的運營，騰訊的產品”。 基于產品的輻射范疇，員工可以忽略日常的職級秩序，穿透性地形成簡潔的匯報鏈條。

顯然，這對干部的成長有極大的好處。一是可以更接近業務，而不會限制于崗位的工作，視野更開闊；二是長期和大佬們PK，能力成長極快；三是都在打實戰，都是真刀真槍，更容易長本事。

特點二：內部競爭的賽馬文化

騰訊曾是“家文化”的擁護者，非常重視員工的福利，對于員工的照顧達到了無微不至的地步。但在度過了創業早期后，騰訊積極導入職業競爭文化，并形成了一種一度引起非議的“賽馬文化”。

2003年，剛入職騰訊不久的產品經理許良提出了QQ秀的商業計劃，騰訊破例為這個非研發人員抽調人員組成開發小組，這個造就了后來的爆款產品——QQ秀。此后，騰訊便形成了“揭榜掛帥”的慣例，可以總結為“誰提出、誰執行，一旦做大、獨立成軍”。

這種“自下而上”的組織模式極大地激發了員工的創新活力，尤其在移動互聯網時代，造就了多個現象級產品。例如，微信就不是在成熟的無線業務里誕生，而是來自于以前做郵箱的廣州研發中心；再如，王者榮耀則是由不太受人關注的成都團隊做出來。

馬化騰認為：“如果企業完全自上而下，說看好了再決定往哪邊走，這樣往往企業沒有活力，很僵化，尤其在互聯網變化特別快的產業非常危險。”在互聯網的風口期，騰訊很聰明地在組織上保持了一定冗余度，且容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。 馬化騰將這種內部競爭機制比作“兄弟爬山”， 鼓勵大家在試錯階段大膽嘗試，資源雨露均沾，而后以用戶和市場作為評判標準，就看誰能先跑到山頂。等業務成熟了，再采取比較穩健的管理方式加以支持。

騰訊倡導的“賽馬文化”在以“工作室”作為組織單元的模式下，被進一步放大。 工作室相當于一個資源齊備的小公司，各工作室不僅和外部對手競爭，也和內部的兄弟部門競爭。而干部在這樣的環境里，也面臨了成倍的競爭壓力，真正有能力的人，像海綿一樣吸附認知，成長速度快到讓人難以置信。

天美工作室總裁姚曉光，在與光子工作室競爭MOBA手游的賽馬中，取得了逆襲成就爆款《王者榮耀》等輝煌戰績，這讓他在騰訊平步青云。2021年最新一輪的組織調整中，姚曉光進一步兼任了平臺與內容事業群（PCG）社交平臺業務負責人，掌舵QQ。

特點三：重視對方法論的萃取

騰訊擅長對方法論進行總結和提煉。其實，互聯網公司基于外宣需求，多多少少都會給自己的方法論貼金，但騰訊的方法論總結，卻更多是為了提升產品體驗。例如，其高星級產品的開發過程，一定會被快速做成案例在公司的E-learning平臺上進行分享。

這種方法其實很難用于外宣，都是落到產品里，給專業人士看的。而其他的互聯網公司喜歡輸出“管理IP”，顯然更能吸引流量。但從干部的成長來說，專業方法論與管理方法論顯然一樣重要。試想，如果企業里的干部全是“只懂管理”“只會坐而論道”的一群人，這實際上就是企業的災難，尤其對于騰訊這種產品導向的公司。

不僅重視方法論的總結，騰訊還格外重視方法論的輸出閉環。 在若干人才賦能項目里，騰訊都要求學習之后有輸出，要么是能把理念進行商業化，要么是能整理為自己的方法論體系對外進行輸出。這和大多數企業“聽聽課，寫寫總結就了事”的培訓項目理念顯然不同。

回到騰訊對于干部培養的理念上，有個最大的特點值得一提，那就是他們重視培養老師超過培養學生。我們可以翻譯一下他們的理念—— “好的學生一定可以成為老師，好的老師基本可以成為好干部。”

騰訊員工要成為老師，就必須把自己實踐項目的方法提煉出來，成為一門課程，拿到老師的資質認證。而后，騰訊會根據TA的授課水平、學生數量、學生反饋及后續應用等數據，作為員工未來職級晉升及專業技能認證的依據。

這樣的機制促使騰訊的干部為了實現晉升，在平時的工作中不斷總結，避免了干部走向“憑手感”“做匪幫”的沖動。

未解的三道必答題

騰訊總裁劉熾平提出：“騰訊不可以把干部變成終身制，長期來講，會鼓勵‘能上能下’的文化，在干部體系上，要有一定的流動性。”

但要落地這個理念，騰訊依然任重而道遠。社交媒體上有一類觀點認為，在騰訊，沒有能力的老員工薪資依然堅挺，甚至可以不勞而獲。有自稱騰訊員工的網友吐槽：“有些摸魚老員工一年經驗用十年，活是別人干的，功勞和獎金是自己的”“北京騰訊真的要爛掉了！趕走認真干活的，沒產出的升值加薪”。

更有人吐槽騰訊聞名業界的“活水計劃”，認為這個導向人才橫向流動的機制讓員工太具有流動性，讓大佬可以無限制地保護自己的小弟，小弟在其他部門混得不好，就把他調到自己的手下來，變相地成為了一個“養老計劃”。

如果這些現象確實存在，那么，騰訊顯然需要回應干部管理上的三道必答題：

問題1：土壤過于肥沃，是否會導致競爭壓力下降，讓賽馬文化被虛化?

當然我們要承認一個事實，騰訊太成功了，甚至有說法是“土壤這么肥沃，插根扁擔都能開花。”在這樣一個前提下，真的會有足夠的競爭壓力嗎？如果沒有競爭壓力，馬能賽得起來嗎？

目前，騰訊面臨的競爭壓力是“結構性”的：一方面，有一些競爭壓力相對較小的肥沃區；另一方面，也有那種競爭壓力相對較大的戰爭區，例如騰訊內部就深刻反省過在短視頻和信息流賽道的“漏球”。

騰訊應該重視的是，如果競爭壓力下降，其干部成長必然失去本源性動力。

問題2：類工作室的組織模式下，是否給予了業務Leader太大的授權？有沒有可能導致一放就亂？

和所有大企業一樣，騰訊內部也有“站隊”傾向。有個夸張的說法是，如果跟對了人，就可以一輩子躺贏了。大佬之所以能庇護小弟，還是因為在“類工作室的組織模式（也包括被極度授權的其他業務單元）”下，自己手中掌握了極大的自治權。但這種庇護對于干部的成長顯然是不利的，甚至有可能讓企業文化走向負面。

這個問題的答案，其實和第一個問題相同，即市場壓力究竟有沒有傳遞過來。如果有，這個問題顯然就會很大程度被迎刃而解。例如，有受訪的前騰訊員工認為：“站隊現象肯定有，就要看大佬夠不夠牛了，能不能罩得住下面的人養老。但是騰訊現在也有‘榮休計劃’，大佬們說不定自己都要‘榮休’去了，還怎么護得住小弟。”

當前，騰訊緊衣縮食的氛圍，可能讓這種現象得到一定緩解。但從根本上說，騰訊為了保持靈活性，快速應對市場，選擇向一線授權，但如何讓組織“放而不亂”，這依然是一個組織設計層面未解的問題。

我始終認為，干部成長的結果，實際上是組織設計的映射。

問題3：是否有一個客觀公允的干部評價標準？

騰訊對于干部的評價，除了硬性的資歷標準外，更多是考核“勝任力”，包括企業文化認同度、績效與潛力、專業能力三個維度。

這些標準里，不能說沒有定量的部分，但除了績效，其他定量部分相對模糊。例如，其帝企鵝模型強調了“洞察（Insight）”“點燃（Inspire）”“突破（Win）”等通用能力素質，的確是進行了一定的量化，但在實際操作中，這種量化對被考核者形成的區分度并不大。

換句話說，騰訊對于干部的評價，有太多主觀的部分是通過360°這類看似客觀但實際主觀的評估工具來實現的。這種評價的模式必然導致上級擁有過大的權力，難以真正實現劉熾平所謂的“能上能下”。再加上組織內某些領域市場壓力缺失和對于業務部門的極度授權，必然對干部任免的公平性形成極大挑戰。

一點思辨

騰訊的干部管理值得學習嗎？有什么特殊意義？這里，我談一點個人看法。

簡單說結論—— 排除一些瑕疵部分，騰訊的干部管理的幾個特點是比較符合數字時代人才成長規律的，值得學習。

我曾提出，數字化時代的人才培養公式是：

人才產出=（人才底版+知識體系）× 商戰淬煉

這個公式與工業經濟時代人才培養邏輯的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的質量，或者說，把他們僅僅看做一個U盤，更強調人才產出是“知識體系”和“商戰淬煉”的結果。

圖：數字時代的人才產出公式

資料來源：穆勝咨詢

騰訊剛好在這兩個領域都有深耕：

一是知識體系的提煉。 騰訊以產品為基因，以用戶體驗為標準，重視方法論的總結，這讓人才能夠獲得最精要的知識，實現快速成長。

二是商戰淬煉的機會。 騰訊相對扁平、以產品為單位的組織架構，讓人才能夠迅速進入到實戰場景中，輸出經營價值，這也為干部成長提供了便利條件。

試想，當一個干部獲得了工作場景所需的專業知識，并可以迅速在商戰中進行激活，那他的認知提升必然是迅速的。

但是，賦能機制的完善并不能解決所有的問題，要“長”出能打仗的干部，還是需要有戰火的洗禮，也就是讓他們感受到足夠的市場壓力。

而市場壓力的傳遞更多需要激勵機制的精細設計，如果企業內部還有“養老院”或“安樂窩”，一定是激勵機制出了問題。在這個方向上，騰訊還需下下苦功夫，實際上，絕大多數土壤過于肥沃的互聯網公司，在激勵上都很“浪”，都沒有解決這個問題。

最后，給有的朋友來點冷水——哪有什么單獨的“干部管理靈藥”？ 干部管理就是人力資源管理的一種應用場景。干部的問題，就是人力資源管理體系的問題；干部的成功，無非是因為企業在人力資源管理上內力深厚。

概念是賣給韭菜的，功夫是留給強者的。

本文來自微信公眾號“穆勝咨詢”（ID:hrm-yun），作者：穆勝，36氪經授權發布。