HR SaaS，是隨著互聯網發展和成熟而產生的一種軟件應用模式。伴隨當下市場環境發生改變，企業格外關注人效，開始精細化運營，HR SaaS 的行業前景備受看好。

相關行業報告指出，雖然目前我國 HR SaaS 整體滲透水平還比較低。未來 5 年，國內 HR SaaS 預計仍有 39.5% 的增長。艾瑞咨詢預測數據顯示，我國 HR SaaS 的市場規模預計在 2025 年達到 142 億。

近日，易路人力資源科技董事長兼 CEO 王天揚，受邀做客 SaaS 小會直播間。他與崔牛會創始人兼 CEO 崔強展開了一場有關 HR SaaS 的創業感悟、SaaS 增長與定價、SaaS 未來發展，以及構建生態的對話。

王天揚說，創業是一件很難的事情。創業初期，由于資金、資源有限，創業者必須聚焦，只有把一件事做好，才有可能活下去。

對于 SaaS 廠商最關注的增長，他提到態度決定一切，只有堅持自己的態度，守住做產品的底線，拒絕戰略上的懶惰，才能實現增長。談及 SaaS 未來的發展，王天揚也給出了自己的擔憂，他說 SaaS 未來的發展，最大的問題就是不確定性。

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王天揚：2012 年，我看到移動互聯網或許可以成為改變企業應用的重要科技手段，于是向當時的老東家 SAP 提了建議，但不被接受。而我堅定地認為這是一次機會，因為在 to C 領域，移動互聯網已經成為了主流，在 to B 也一定會成為主流。

所以我離開了 SAP，出來創業。出來后才發現，創業非常難。我們剛開始做了一個大的 PaaS 平臺，上面什么都有，但后來發現創業公司不能什么都做，必須有聚焦點，所以我們開始不斷聚焦。

機緣巧合下，我們看到了人力資源賽道尤其是人力資源薪酬賽道。同時在創業過程中，我一直堅持一個觀點：如果美國是老大，那么老大做過的事，老二一定會做，老大走過的路，老二也會走。整個美國人力資源賽道，市值最高的前 20 家公司，大概有 15 家和薪酬相關。

所以，我認為這是一個非常好的創業窗口和機會。既然在美國有這么大的市場，在中國也一定可以有市場。最終我們選擇了以薪酬為核心的人力資源賽道，堅持到今天，以薪酬為圓點，延展創業范圍。

王天揚：兩方面。

第一，因為外企工作的背景，我經常開玩笑說 SAP 幫我交了 30 億歐元學費。我應該算是中國比較早接觸 SaaS 的，我在做 SaaS 時，中國的 SaaS 還叫 on demand。所以我知道 SaaS 應該怎么做，包括如何做市場定位等，這也是對我創業有幫助的一方面。

第二，在 500 強外資企業工作，資源相對豐富。你想做什么事，只要你能把這件事帶來的前景講給領導，在領導認可的前提下，公司會動用所有的資源支持你。但自己創業，資源、時間等非常受限。所以，你必須非常專注地去做一件事，只有把這件事做好你才有可能活下來。

王天揚：第一，聚焦。對創業公司來說，在資源、時間、精力等有限的情況下，聚焦非常重要。第二，關注真正的業務價值。創業者需要時刻關注你所做的事能給客戶帶來哪些價值，這是創業者在打磨產品時必須認真思考的事。

王天揚：創業過程中，我們當時所預測的事基本都發生了。2014 年，我們認為中國的薪酬市場應該像美國一樣合規。2018 年，中國推出了《個人所得稅修正法案》，在這之前，國家還推出了 “金稅三期” ，“金稅四期”。從人力資源合規角度看，國家做的每一件事都是讓薪酬領域越來越規范化。

王天揚：首先，“客戶” 和 “客戶成功”完全就是兩件不同的事。

你可以有很多客戶，但客戶未必會持續為你的產品買單。所以，實現客戶成功最直接的方法是讓客戶持續付費，使用你的產品。其次，客戶成功需要挖掘出每個客戶的潛在價值。

最后，我認為真正的客戶成功應該要站在客戶的角度思考問題，而不是一直給客戶介紹他們并不需要的產品或功能。站在客戶的角度思考問題，對企業也有一個好處，它能夠指導產品的發展方向。所以在某種程度上，產品是客戶成功的源頭。

王天揚：第一，客戶肯定要能夠支付得起產品的使用費用，證明他們對產品價值的認同。

第二，客戶需要有明確的目標。我們要為客戶未來的運維，產品使用感去考慮，但有些客戶只是為了門面工程或者某一件事情選擇我們的產品，他自己都不清楚自己到底需要什么，這樣的客戶我們也會拒絕。

第三，我們希望客戶可以接受 SaaS 觀念，而不是現階段我需要你們的產品，才被迫接受 SaaS 這一觀念。

王天揚：態度決定一切，只有堅持自己的態度，才能守住做產品的底線，實現增長。

中國的很多企業，包括我們之前往往把頭部客戶做成了一個項目型公司。這里面最大的問題是，你對頭部客戶的態度依然是做項目的態度，項目型公司往往是客戶支付費用，提需求，我們按照需求滿足他，這點也可以理解為戰略上的懶惰。只要對方提出需求，我就滿足，這也是中國為什么一直沒有形成服務大客戶產品公司，很重要的原因。

王天揚：目前我們大概是 600 多人的規模。研發占到二分之一，因為我們服務一些比較大的客戶，所以我們所有的 SaaS 系統都會有一個上線的過程，因此我們有一支將近 200 人的交付團隊。而銷售比較精簡，真正背負銷售指標的大概 40 多人。

王天揚：先說產品體系。

易路發展到今天，我們的產品從 HR 傳統模塊角度看基本是全的，但招聘和學習模塊我們認為是相對邊緣的應用，所以不太做。但我們會通過生態伙伴上的投資使得產品達到 100% 的覆蓋率。

易路的產品定價是非常標準的 SaaS 定價。

我們會設定十萬元的底價，一是因為易路之前服務的都是龍頭企業，所以產品做得非常深。另外我們產品全部是配置化，但我們會把部分功能通過預配置的方法放到產品中，即使現在用不上這些功能，企業發展到一定階段后，一定會用到。

很多企業從服務中小客戶成長為服務大客戶后，大概率會更換系統。所以我們先設定十萬元底價，只要你愿意支付十萬元，一方面證明你看好自己的未來，這也是我們篩選客戶很重要的環節，另一方面我們不會再額外收取預配置功能的費用。

王天揚：產品規劃分為戰略層面和功能層面。

先說戰略層面，作為公司管理層，要決定產品做還是不做，這也是最大的規劃，因為 to B 的很多產品沒有邊界。戰略規劃很難，不僅要了解自己、了解客戶，還要了解行業。

功能層面的規劃往往比較簡單。產品的每一次更新迭代 60% 來自客戶需求，40% 來自軟件底層的既定規劃。也就是說產品功能層面的規劃，大部分來自客戶，前提是在過去幾年，你的基礎足夠強或者基礎的東西可以滿足。

王天揚：當下，SaaS 的估值體系發生了很大變化。

我們可以思考一下，為什么之前 SaaS 的估值體系可以以 PS 估值，且占比很高。其實，這里面有基礎假設，假設整個人類社會和整個經濟不停發展，作為 SaaS 模式，只要續約率，NDR 比較好，一定可以賺錢。在這樣的預期下，只要把錢投進來，甚至比存在銀行還要賺錢，因為它是注定了要去增長的投資，只是時間問題。

如果有一天，人類社會或者經濟系統發生改變，我們沒有辦法保證 SaaS 模式依然可以賺錢。所以我認為 SaaS 發展中，最大的問題就是不確定性，這個不確定性來自多方面。不確下，更多人會追求確定性。什么可以衡量確定性？就是你一定要賺錢，就算今天不賺錢，你也要有足夠的數據證明未來可以賺到錢。拿 SaaS 模式來說，只要可以確定金額續費率和增長速度，增長就可以得到保證。

王天揚：我認為這件事沒有爭論的必要。就拿核酸碼舉例，不同城市的叫法，使用規則都不一樣。這樣一個國家很重要的科技手段都沒有辦法完全統一。所以爭論原生 SaaS 和中國特色 SaaS 這件事，并沒有意義。

王天揚：首先，做生態最主要的是，大家要有自己的核心和突出價值點，生態才有可能成立。如果大家做得都很一般，生態只會是一盤散沙。其次，先把自己手頭的事做好。我認為今天中國的 SaaS 生態完全沒有可能形成，在絕大多數領域大家做得還比較弱，在一個比較淺的環境下形成的生態只能是短暫聯盟。最后，生態一定要互補短板。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），作者：崔牛會，36氪經授權發布。