戰無不勝的企業有三大特點：

第一，在成功的同時不斷重塑自我。他們關注產品、服務、客戶關系、商業模式，并不斷重塑。他們不會停下來，也不會原地踏步。

第二，在商業模式上擁有卓越的競爭力。他們不只是在產品層面競爭，因為優質的產品競爭只是基本操作，僅僅算作開始，企業需要思考商業模式，完成超越技術和產品層面的創新。

第三，打破行業界限。這是最難的一點，如果企業只認為自己屬于某個行業是遠遠不夠的，因為卓越的企業都能夠打破傳統行業界限。

如果能夠做到以上三點，那么你將會打造一個非常有韌性且強大的企業，領先于競爭對手。但這對于很多企業來說都是極具挑戰性的。著名風險投資家維諾德·科斯拉說過，“所有有趣的事情，都發生在邊緣，而不是核心”。

舉個例子。汽車行業作為大工業生產體系，內部擁有很多汽車制造廠商，人們永遠記得特斯拉制造電動汽車顛覆汽車行業的那一天。在中國，同樣有一些非常強大的電動汽車制造商，他們并不全都是傳統意義上的汽車企業。比如特斯拉，他們顛覆傳統汽車行業的方式在于“并不只是堅持造汽車”。

從一開始，特斯拉就建立了電池充電基礎設施。雖然這非常昂貴，但特斯拉知道，它必須在美國、歐洲，以至世界各地建造這些電池充電站，必須將這一部分納入商業模式，才能取得成功。所以，傳統的商業模式僅僅是制造汽車，即便是制造新型電動汽車，也還是遠遠不夠的。

“特斯拉是一家擁有一些基礎設施的汽車企業”，初見特斯拉，你的行業分析師可能會有這樣的判斷。但事實上，如果仔細分析特斯拉的商業模式，你會發現它更多的收入和利潤不是來自銷售汽車，而是來自訂閱。

這意味著只要你讓汽車跑起來，就可能需要訂閱服務。服務可以是多樣的，比如互聯網服務、音樂服務。所以，有專家預計，未來大概有 75% 的收入將來自非傳統項目，這是現如今的汽車產業中的企業尚未探索成功的收入構成方式。汽車行業已經發生變化了，“訂閱制”收費模式正成為常態。

也許你還會說，這聽起來不就是汽車行業的變現模式嗎？事實上，自動駕駛已經在利用數據驅動，且并不止于此。如果你去特斯拉的網站，會發現它們已經在銷售太陽能電池板了。你可以在屋頂上安裝太陽能電池板，然后購買一輛特斯拉，就可以在你的車庫或美麗的露臺上給電池充電。特斯拉不甘心僅僅做一家汽車企業，而是在探索成為一家能源企業，并擁有一套綜合系統。因此，當傳統汽車制造商還只是在努力制造電動汽車時，特斯拉早已經在探索如何成為一家綜合性的能源企業。

這在商業中占比很大嗎？不，其實很小。那“特斯拉們”會成功嗎？我們也并不知道。

他們在管理當前業務模式的同時，已經在考慮未來。也就是說他們在經營企業的同時也在創新。現如今，追求創新、重塑商業模式是很多領導者最優先考慮的。波士頓咨詢公司也做了一些研究，顯示 75% 的企業將創新、重塑商業模式、推出新產品和服務列為三大優先項目。

雖然這三件事情看起來微不足道，但波士頓咨詢公司還有其他的洞察。他們發現，只有 20% 的企業能夠進行規模創新。所以，很多企業在創新領域的野心都很高，比如內部很多領導也總是強調創新的重要性，但真實的創新能力并沒有那么強，他們的雄心、愿景、能力和交付力之間存在明顯差距。

很少有企業能夠順利完成從舊的商業模式向新的商業模式的轉型。所以，接下來我將圍繞企業的探索（Explore）和開拓（Exploit）、商業模式、創新文化三方面闡述如何讓企業“戰無不勝”。

企業的探索和開拓，即企業的探索未來與經營當下，一些商學院的學者們喜歡將其稱之為“雙元性組織”，這意味著他們擅長用左手和右手同時做兩件事，且效果一樣好。

我們創建了商業模式畫布、價值主張畫布，世界各地的許多企業都在使用這些工具，他們在努力地成為“創新機器”，不斷建立更好的商業模式。創業源于 idea，在明確了產品與服務、價值主張和可行的商業模式后，企業便開始著手未來擴展。整個過程是凌亂且非常具有挑戰的，而商業模式畫布能夠很好地兼顧企業的探索和開拓。

當你管理一家企業時，并不會有太多的“不確定性”。因為你了解客戶，所以他們所做的一些事情是可被預測的，而你也可以按計劃執行。你需要通過用戶的實際行為獲得更多的數據信息，然后通過這些數據來創建新的服務、新的產品，以及新的客戶關系。對你來說，這些內容是相對確定的，因為你了解客戶、了解價值主張、了解商業模式。但當我們發現新事物時，面臨的挑戰是不可預測的。我們很難預判什么是有效的。因為我們并不知道客戶是否會喜歡某個新的商業模式，也不知道他們是否會買單，所以必須通過不同的方式進行測試，不確定性很高，那這對我們來說意味著什么呢？這意味著我們對可預測的事情進行投資時，我們通過數據能夠知道它是可行的。這也是一個迭代的過程，一個線性的過程。

對于企業管理者來說，當我們有新的想法但不確定它是否可行時，你需要問的是我們從中學到了什么？我們應該繼續這個項目嗎？我們應該暫停項目嗎？我們要徹底結束項目嗎？要改變項目現狀嗎？之所以要回答這些問題，是因為我們需要了解探索和開拓這兩個領域的事情。對此，我們可以通過以下三種方式完成創新。

• 效率創新。它意味著通過數據不斷改進流程，改進產品、服務和價值主張，通過數據讓現有情況變得更好。
• 持續創新。包括新客戶、新價值主張、新渠道等，也包括引入新的數字渠道推動數字化轉型。
• 變革性創新。它意味著新的商業模式、新的價值鏈條、新的收入模式/賺錢方法等。

讓我們回到特斯拉的故事。就效率創新而言，特斯拉十分擅長開創新模式。當汽車在路上行駛時，他們就開始數據洞察，這不僅僅是為了改進汽車和升級軟件，而且是為了改進汽車制造的流程以及供應鏈體系。這些都是基于行駛中的汽車所了解到的，這就是效率創新。在持續創新方面，特斯拉通過新增的訂閱服務，改進自動駕駛儀，即自動駕駛汽車，從而持續創新。他們的商業模式創新不僅帶來了收入模式創新，并且已實現了新產品和服務的自我迭代。但其實，真正有趣的是超越這一點，他們開始變革性創新，即轉變并提出全新的商業模式。

以上 3 種創新，都需要我們去實踐。在正式使用工具之前，如果你的企業處于初創階段時，你就要 100% 地專注于探索。當你經營一家企業時，你要保證你不僅僅是在拓展業務，而是兩者兼顧，雖然這的確是件困難的事情。接下來，我將會介紹如何使用工具來實現這兩件事。

在想法模型中，我們可能會從一項技術、一個市場機會、一個新產品開始，如何把它變成真實的東西？我們需要做的第一件事是考慮業務設計、價值主張和商業模式，而不只是考慮產品。

我們思考商業模式和設計，提出了很多想法，并只做了商業模式畫布，勾勒出商業原型并進行評估。如果他是一個較好的模型，那么就可以開始落地、啟動測試；反之則需要修正模型。通常，我們會通過商業模式畫布和價值主張畫布來進行模型評估。

1、商業模式畫布

商業模式畫布可以幫助企業評估和改進業務，并能夠進行想法驗證、推出或迭代新的業務。商業模式畫布分為九大模塊，包括前臺（價值主張、客戶關系、渠道通路、客戶細分）、中臺（重要伙伴、關鍵業務、核心資源）、底座（成本結構、收入來源）三部分，對這三部分不斷的調整，可以改變商業模式。

舉個例子。CitizenM 的設計理念是“省去所有隱形的花費并移除一切冗余，向旅客提供奢華卻廉價的至尊享受”。他們需要做的是創造出色的客戶體驗，同時降低成本，因為絕佳的用戶體驗不能以高額的成本做代價。否則，高消費可能很難得到客戶的青睞。CitizenM 是怎么做的呢？他們專注于一個非常特殊的客群——移動市民，這些人通常會在一個城市住兩個晚上，他們在城市里要么去購物，要么去最好的商店做生意，要么去參觀文化場所或旅游，要么去某個特定的城市參加聚會。雖然他們做的都是完全不一樣的事情，但是他們關注的重點只有兩個：住在酒店的兩個晚上是否安全、是否能夠獲得良好的體驗？價格是否合理？因此，針對這個特定的細分市場，CitizenM 調整了商業模式。

首先，顧客可以自助辦理入住手續。如果需要的話，會有工作人員幫忙辦理，這個工作人員不像大多數豪華酒店的接待人員只負責辦理入住手續，他會是一個全能的員工。

其次，為了避免廉價感，他們使用非常現代的仿生設計家具，打造良好的客廳環境氛圍，這樣即便房間很小，也不會讓人感到廉價。

CitizenM 的房間設計良好、功能強大。最重要的是，他們高度標準化，以至于有一個可以建造預制標準房間的“房間工廠”，通過標準化的房間制造來降低生產和建筑成本。CitizenM 的商業模式中，這九個模塊的順序該如何排列？首先是「收入來源」，因為他們在很大程度上降低了成本來增加收入。然后是「渠道通路」，他們只使用自己的預定渠道，以保持較高的利潤率。其次是「客戶關系」，通過強大的品牌吸引顧客，團隊成員甚至與客戶建立了人際關系。接著是「核心資源」，一方面他們有建造預制房間的客房工廠，另一方面擁有規模小但全能的團隊，五個員工一組，每個人都為了“讓客戶滿意”而工作。再接著是「關鍵業務」，大多數高端酒店的工作人員一個人只有一項任務，而 CitizenM 是團隊一起做所有事情，降低了勞動力成本和建筑成本。最后是「重要合作」，每個小組的五個成員一起工作，所有流程都進行了優化，包括提升房間的清潔度、更換床單以及與外部合作伙伴清洗床單等。

此時我們便可以快速繪制出一個能夠顛覆現存連鎖酒店且在全球范圍內擴展的商業模式。

現階段，經營一家企業面臨的挑戰在于需要規劃出兩種商業模式。當你開始創業時，你要提出新的想法并進行測試。正如我們看到的，我們對 CitizenM 所做的是采用現有的商業模式，并將其規劃出來。我們可以通過分析商業模式的優缺點來改進現有商業模式。

商業模式畫布是一個非常簡單的工具，它既可以幫助你評估和改進你的現有業務，也可以發明、測試和迭代新的想法，簡單易懂。

2、價值主張畫布

通過價值主張畫布，我們可以針對現有的價值主張進行測試和迭代，創造新的價值主張。

了解商業模式，并不斷提出更好的商業模式是非常重要的。因為我們面向的不僅僅是產品和服務，而是要將產品和服務都嵌入到偉大的商業模式中。也就是說，不同商業模式基本構件的重復配置，可以使企業的業模式變得更好。

我們在新書《戰無不勝的企業》中創建了一個完整的圖書館。

你可以通過數據改善客戶關系，改善價值主張，改善使用的渠道。但商業模式畫布的價值不止于此。也許你會提出改善后臺的商業模式，比如如何配置你的資源，如何配置你的活動，以及如何變得更具可擴展性。這就是我們所說的顛覆式后端創新。

通過 CitizenM，我們可以了解常說的“利潤大師”，他們在提升效率的同時降低了成本。接下來我會通過案例詳細介紹。

關于 Dollar Shave Club、特百惠、Nespresso，他們的商業模式有什么共同點？Dollar Shave Club 是一家通過互聯網銷售剃須刀的美國企業。特百惠，在 20 世紀 50 年代通過“特百惠直銷會”讓塑料容器變得暢銷。咖啡品牌 Nespresso 以單品的膠囊咖啡而變得有名。這三家企業的共同點是，他們都是我們所說的“渠道之王”，他們創建了 DTC 模式。這里我們重點講一下 Dollar Shave Club，看它是如何從根本上改變觸達和獲取大量客戶的方式。

從根本上說，Dollar Shave Club 有一個價值主張，通過創新的直銷渠道，直接觸達細分市場的客戶。什么是直銷渠道？就是 Dollar Shave Club 不通過零售店銷售剃須刀，而是直接面向顧客。為了讓更多用戶了解產品，他們大量利用爆款視頻傳播。他們可以說是第一批制作爆款視頻的人。他們沒有選擇零售模式，而是把爆款視頻放到互聯網上瘋狂傳播，這就是他們獲取客戶的方式。

目前，有很多人在抖音上通過做爆款視頻獲客，但 Dollar Shave Club 的做法仍然是新穎的，它在一個不存在直接關系的行業中創造了一種直接觸達客戶的消費模式。他們可以據此增加訂閱數量，和客戶建立直接聯系，可以通過客戶數據更好地了解客戶，從而提升服務質量和訂購量。這是一個非常有趣的模式，因為他們去掉了中間人，砍掉了零售商，圍繞一個非常標準的產品創造了更好的體驗。

如今，創新的營銷視頻成為 Dollar Shave Club 最重要的活動，而制作這些爆款視頻的花費也是他們的核心成本之一。他們創造了一個迥然不同的品牌模式。

通過“渠道之王”的商業模式，我們可以認識到，如果你理解了這些規律，你就可以評估并為你的商業模式打分。

如果此時，你拿出紙和筆畫一個小房子，并裝飾它以及周圍的環境。我想很多人都會畫一個帶有尖尖屋頂和煙囪的小木屋，并在周圍畫了一棵樹。為什么？因為我們每個人都有一個關于小房子的心智模型，而且很多時候，每個人都有相同的心智模型，商業也是如此。你身處某個行業的某家企業，你對你的業務運作、產品形態、商業模式都會有一個心智模型，但我希望你能夠拋棄這種心智模型，想出新的商業模式、新的經營方式。你要記住，無論你今天在經營管理著什么，未來都可能會有所不同。所以你需要扔掉那個尖頂的小房子，即你現在所知道的商業模式。這也將是我今天演講的最后一個主題，它需要我們從思想上做出轉變。

新的商業模式總是存在一定風險性，因為我們不確定它是否可行。在這里，我想引用我的朋友、硅谷企業家史蒂夫·布蘭克的話，他說，當作為一個有創新想法的企業家或創新者時，現實和幻覺之間只有一線之隔。意思是，你可以有偉大的想法，但你需要謹慎，因為偉大的想法也有可能是錯誤的。那么，我們如何管理這種風險呢？

舉個例子，這家過去名為 Better Place 的初創企業，有一個偉大的愿景——制造電動汽車。但制造電動汽車最大的挑戰是需要花時間給電池充電。如果當時他們創建了電池交換站，用戶可以開車去交換站花 3 分鐘更換電池然后離開。這是一個偉大的想法，也是一個非常崇高的愿景。但是結果證明這個愿景其實是幻覺。為什么會這樣？因為他們沒有對想法進行測試和迭代，而是直接啟動了這項業務，因為商業計劃看起來確實很棒。他們從投資者那里籌集資金，然后建造了電池交換站。現在有一家中國企業叫蔚來，他們創造了電池交換站，這不是電池交換站起作用了，而是蔚來更擅長將想法落地。

我想告訴各位的是，當我們產生新的商業模式、新的產品與服務、新的價值主張等 idea 時，不應直接落地執行，而是要對 idea 進行低成本的反復驗證和迭代，以達到最好的效果。在這一過程中，“企業掌握的數據越多，idea 正確的幾率就越大，落地的風險就越小。”

再次來看特斯拉。特斯拉的創始團隊只有 2 個人，他們在 2003 年初就有了生產電動汽車的想法。2008 年，他們推出了第一款電動汽車 Roadster 跑車，這在當時極具顛覆性。因為它的顛覆性，他們知道自己需要測試并迭代汽車和商業模式，因此他們和聯合創始人馬克·塔彭寧一起驗證了這個想法。他們通過一系列實驗完成了第一款汽車模型的測試。

他們做的第一個實驗是“復購實驗”，拿一個真實的產品，把它展示給顧客，并跟他們討論車輛的問題，諸如“它看起來很丑，很少有人會買它“之類……他們通過和顧客的交談來獲取信息，這便有了最初的用戶畫像。

后來，他們覺得需要呈現給顧客一些真實的東西。他們買了一輛普通款的 Lotus Elise 進行改裝，聲稱這是一輛電動汽車。他們把解決方案融合，這輛車雖然不能開，但他們可以通過把它呈現給顧客，觀察和記錄顧客的反應。

接下來，他們開始驗證商業模式中的定價。他們在互聯網上建立一個落地頁，詢問人們是否感興趣，并要求他們通過電子郵箱注冊。互動問題包括：你有興趣買一輛特斯拉 Roadster 跑車嗎？我們會聯系你。感興趣的用戶會在這里填寫自己的電子郵箱。這就是所謂的“行動號召實驗”。他們填寫電子郵箱，這個動作已經比「他們表示很感興趣」更進一步了，因為他們進行了一些小投入——提供了自己的電子郵箱。但特斯拉并沒有停下來。他們說，通過這個落地頁，可以洞察分析一些客戶數據，但他們需要更多、更有力的證明。

接著，他們在這個網站上進行了預售，宣布要生產 100 輛車。他們把預售的消息放在網站上。用戶只要存入 10 萬美元定金，就可注冊購買前 100 輛特斯拉 Plus 中的一輛。你可能會問，在當時并沒有生產出特斯拉汽車的時候，人們是否愿意支付 10 萬美元定金來加入這個非常特別的簽名俱樂部——預訂第一批100輛特斯拉的俱樂部？如果用戶愿意支付定金，這就是強有力的證明。

當你有一個偉大的、顛覆性的新想法時，你需要進行一系列實驗結果來增強自己信心。要做到這一點，就需要通過商業模式畫布改變和調整想法。

最后，通過測試循環更具象地化來看：我們首先要做的是測試商業模式——使用商業模式畫布，問一問自己，為了讓想法奏效，最重要的事情是什么？顧客的期望值是多少？我能創造它嗎？我能從中實現商業價值嗎？這是每一個想法或商業模式創新都要關注的問題。你提出所有的假設，然后只去驗證那些你沒有證據的、最重要的假設。

假如你現在擁有一家保險企業，你提出了一個假設：農民渴望一種新型的保險產品，以保護自己免受惡劣天氣的影響。那么你能做些什么來驗證這個想法和假設？怎樣才能快速且低成本地驗證這個假設？在美國，有一家企業叫美國家庭保險集團，他們想要驗證養牛和種玉米的農民是否對一種新型保險感興趣。他們提出的假設是，中小型養牛的農民和種玉米的農民渴望一種新型的金融保險來保護他們自己。怎樣才能真正驗證這一點？所能做的低成本實驗是什么？

他們會使用一個虛擬的營銷手冊（因為這款保險產品還不存在）。在某個大型農業貿易展上，邀請顧客配合做一些事情，即測試顧客意愿度的行動號召實驗。在這個過程中，他們要做的是學習，了解顧客是否感興趣。他們不只與顧客進行交談，還留下了一個電子郵箱地址、一個電話聯系方式。

活動結束后，他們會統計有多少農民與他們聯系，給他們發送了電子郵件或是打電話。如果有 20% 的農民聯系了他們，那么就成功了，他們就可以真正推出這款保險產品。實際上，活動結束后，有 15% 的農民聯系了他們，但是通過數據分析，他們發現養牛的農民實際上比種玉米的農民對這個保險產品更感興趣。因此，這家企業表示將會更加關注養牛的農民。他們學習并改變了價值主張，然后改變了產品，他們把保險的營銷重點聚焦到養牛的農民身上。