2021年末，國務院印發“十四五”數字經濟發展規劃。提出“十四五”時期，我國數字經濟轉向深化應用、規范發展、普惠共享的新階段。

在國家的倡導下，2022年，我國數字化轉型成效顯著的企業比例為17%。但是，對于已經轉型成功的企業的內部人員來說，數字化轉型過程中是所有人都滿意的嗎？企業管理者、業務人員、技術人員、行政人員、數字化負責人等等，也許未必。數字化轉型過程中，一定會有很多人因為數字化轉型，需要改變原本工作模式和管理思維，其中的“落差”會讓“他”對數字化轉型處于“反抗”的狀態，但是數字化轉型又是企業必定要跨越的山，所以這些“排斥”的人也只能在數字化轉型的浪潮中無奈“接受”。這無形中給企業數字化轉型過程增添壓力。

已經數字化轉型成功的企業在數字化過程中都不能做到所有人都滿意。那么，對于準備數字化轉型的企業來說，更該重視這些問題，沿著前人的步伐，思考如何才能更好地降低此類問題的影響。盡量讓企業所有人都能齊心協力進行數字化轉型，才是數字化轉型成功的關鍵。

對于數字化牽頭部門來說，數字化過程中無法很好地推動項目進展所帶來的責任，是他們最大的“排斥”。

數字化轉型會涉及到企業內的大部分部門，各個部門都有自己的工作，要凝聚共識并不容易，需要強有力的數字化推進人的推動，而且這種推動不是開幾個會那么簡單，因為數字化轉型往往需要打破舊的框架，少有行業最佳實踐，大多是摸著石頭過河，推進人如果不親力親為，不抓些細節，可能大家走的路就會偏掉，其實很多時候大家并不知道這個工作做到什么程度才算真正的到位，管理者和員工的視角也很難短期能夠拉平，必須要靠慢慢的磨合。

除了推動進程外，思想溝通也是重中之重。溝通的過程中，全體人員的思想對齊是非常困難的，一次次溝通都是為了糾正大家認知上的偏差，不要以為溝通是一次就可以的，其實還差得遠，只能通過一次一次又一次的溝通，直到逼近預期。

數字化轉型過程中一定會動一些根本性的東西，首當其沖的是流程，因為流程在提升企業運營效率方面至關重要。以制造業的運維數據為例，企業需要基于運維數據發現設備運行的問題，但通過數據驗證發現，很多運維數據在錄入的時候就是錯誤的，這里既有系統方面的因素，也有管理上的因素，反正是歷史原因造成的，而基于錯誤的數據得到的結論肯定也不靠譜，因此要做的一個工作就是改進數據錄入流程，但這個問題解決起來難度可太大了，因為凡是涉及到一線的流程，就會牽一發而動全身，流程改一個環節，成千上萬的一線人員可能就要搖一搖。

而且對于業務人員來說，這些根本性的改變很大可能會動搖他們的“利益”，所以他們會“排斥”。比如說數字化轉型后，他們需要重新適應新的工作模式。在這種情況下，他們也很難對數字化轉型抱有期望。

但是對于數字化牽頭部門來說，數字化轉型方案的挑戰是巨大的。由于沒有什么最佳實踐，很難一下子出完整的方案。最好的方法是由點到面，比如先找一個點嘗試做一下，匯報一下，根據匯報的結果再做調整，然后一點一點去摸索。

同時，由于牽頭部門面對的是企業內部所有部門業務需求，這些需求都是全新的業務領域，全新的數據環境和全新的機制流程，但是對于這些部門的業務和數據，牽頭部門以前可能也接觸過，但也只是淺嘗輒止。而且方案還需要具有全局性，能夠對企業全業務進行跨部門的數據支持。所以對于牽頭部門來說，需要躬身去學習新的業務和數據，并能形成數據和業務的映射，才能對業務形成最基本的數據支持能力，而這種支持能力無法在短時間內完成，所以在組建牽頭部門時，最好要保證人員的業務屬性多樣性，同時保證和要有較好的業務理解能力和數據的實操能力，這樣能盡量減少前期的溝通成本。又或者企業可以選擇一些像織信一樣有成熟轉型方案的數字化轉型服務商，也能更好地減少企業走的彎路。

數字化管理系統是承接企業整個數字化的基礎，由于數字化方案其需要由點到面，不斷摸索調整。所以對應的系統應該具備可使用性、可修改性、整合性強、及時性等性質。

對于技術部門來說，系統的可修改性和及時性是他們“排斥”數字化轉型的主要原因。正所謂隔行如隔山，在和其他部門溝通需求的時候，他們說的可能和他們想的不是一個東西，又或者等技術把功能搭建出來的時候，需求已經變了，這樣就需要重新推翻重來，白白浪費了企業資源，也不符合及時性的要求。同時，為了滿足可修改性的要求，在搭建框架時需要考慮到每個部門的業務需求，這對技術部門來說也是個巨大的挑戰。

在這種情況下，技術部門要把功能溝通放到第一位，主動去了解各部門的業務需求，才能做出讓所有人都滿意的系統。或者使用更加自由、更具效率的開發方式，企業級低代碼開發，就能解決這樣的問題。