增長與轉型雙重夾擊，銀行業如何化解“成長的煩惱”？
近年來，隨著經營環境持續迭代，「轉型」成為銀行業內的高頻話題，與之同時被提起的，還有另一個關鍵詞，即「增長」。
01 銀行業面臨“成長的煩惱”源于何處？
據中國銀保監會統計數據顯示：
- 2015年，我國商業銀行凈利潤由全盛時期2位數的增長率，下滑到最低2%；
- 2010-2021年，商業銀行資本利潤率也持續走低……
銀行業增長乏力跡象突顯，令化解增長困境、加速轉型的需求更加急迫。
據此，Choiceform巧思科技全體驗研究院對比分析了中美四家大型銀行2018-2020年的利潤結構后發現：收入結構的不平衡可能是導致銀行業增長乏力的主要原因。
相較于美國銀行利息與非利息占比均衡的收入結構，我國各大銀行利息收入占比超過70%，意味著國內銀行的增長將更容易受政策與市場波動的影響。
反觀美國銀行的利潤結構變化，自1979年利率市場化改革后，其非利息收入占比逐步上升，進一步表明：在政策與市場的雙重夾擊下，我國銀行業利息收入增長乏力或將持續，提升非利息收入占比成為銀行業化解增長危機的重要發力點。
以傭金和手續費、投資收益、匯兌收益等為代表，非利息業務通常不使用銀行自有資金、以接受客戶委托為前提提供服務，受利率波動等因素較小，因而風險更低、更可控。
除此之外，非利息業務令銀行與客戶互動和溝通更加緊密，而促成非利息業務持續開展需以優質的互動和體驗為前提，因而也對銀行的業務能力與服務水平等提出更高要求。
02 優質的客戶體驗將為非利息增長添磚加瓦
此前，麥肯錫就客戶體驗相關議題曾考察20多家全球領先銀行及硅谷的金融科技創新公司。考察發現，在傳統手段無法維系商業銀行進一步顯著增長的情況下，這些先進銀行的CEO不約而同將目光投向提升客戶體驗：
- 澳大利亞聯邦銀行，以“成為客戶最滿意的銀行”為愿景，依靠大量技術升級各分行客戶體驗；
- 西班牙對外銀行，自2015年起由CEO直接領導數字化戰略落地，明確了“優化客戶解決方案，提出客戶體驗新標準”在內的三大戰略舉措，并于次年獲得凈利潤34.8億歐元、增長率超32%等一系列可觀回報；
- 丹麥銀行Danske，以“客戶體驗第一”為目標，在創新、以客戶為中心和文化建設三個主題下， 制定12個領域的重點舉措并實現新客戶流程從7天到7分鐘、抵押貸款流程從800分鐘到80分鐘等驚人轉變……
諸多國外銀行的成功實踐，也令國內銀行爭相實踐，但一些現實挑戰也隨之而來，比如：
- 銀行自身架構復雜：銀行機構受外部組織限制多、內部層級多且復雜，因此實現改革必將牽涉較多部門與層級，甚至需要自上而下的全系統改革。
- 對資金和人力投入相對謹慎：銀行體系龐大，體驗管理所需資金和人力成本高，因而決策更謹慎。在沒有看到實際積極效果前難于全面推進。
- 從管理層到員工層的實施意愿未達成一致：銀行的層級匯報和工作規范體系形成多年，而客戶體驗的改革需自上而下全員參與，需調動更多資源和積極性。
基于銀行業體驗改革面臨的現狀與挑戰，Choiceform巧思科技全體驗研究院認為：銀行業的客戶體驗管理應分階段逐步推進與落實，即：
首先從單一觸點入手，快速直觀看到成效后更利于體驗管理的持續與深入推進；
再由點及線，基于部門協同落地體驗整改與提升，既為前臺服務改進提供支撐，也為后續全面推進積累經驗；
最后是從全行業視角構建體驗為基因的企業文化，形成戰略規劃自上而下、具體執行自下而上的雙向驅動與良性循環。
03 銀行業客戶體驗管理“三步走”
由于體驗產生于客戶，圍繞體驗開展的洞察、分析、整改與提升等動作都源于和客戶的互動，因此，從直面客戶的網點和服務職能部門首先開展客戶體驗管理十分必要。
在此階段，基于量化管理、科學評定、提升體驗管理效率與質量等多方面考量，我們認為有以下幾項工作需盡快完善：
- 實現線上、線下的體驗量化：針對網點與前臺服務以及app，分別梳理關鍵指標體系，結合業務或渠道的不同指標層級開展調研與洞察。
- 提升體驗感知效率：銀行需升級收集客戶體驗反饋的工具，包括以系統對接形式實現app、公眾號、外呼系統、短信平臺等多渠道的問卷投放。
- 提升體驗修復質效：通過預警/工單機制及時發現不佳體驗，并及時跟進和解決。例如針對貸款服務滿意度項目，系統可設置預警與工單觸發規則，當評分低于預設分值則通過系統流轉方式指派專人跟進。
- 提供權限與資源，賦能推進業務一線體驗意識落地：基于客戶體驗數據與運營數據的融合分析，為銀行規劃體驗整改流程、賦予員工行動資源提供精準指向。這既能消除多層級系統對一線員工執行質效的影響，同時也將促進員工貫徹體驗思維處理問題的主動性。
- 建立體驗整改后的評價制度，形成評價閉環：基于前期行動的評價反饋，不斷改進以持續完善體驗管理流程，從而形成對專項事件的自動化行動方案。
步驟2 服務職能部門和單一業務部門的聯動
事實上，造成銀行服務中客戶體驗不佳的原因并非完全由服務職能部門決定。比如客戶跟服務部門投訴app功能不實用，客服只能平息客戶情緒，而真正解決問題需要產品部門參與。由此，跨部門聯動，是體驗管理體系建立與完善的必然選擇。
- 從客戶旅程入手，基于業務搭建體驗指標體系：圍繞業務流程梳理關鍵客戶旅程地圖，能更直觀呈現客戶體驗痛點、推進部門協同工作。此處，TX Journey軟件可基于業務旅程，針對不同關鍵時刻設置互動內容與觸發機制，從而了解客戶體驗數據。例如咨詢、申請、審核、放款、還款等關鍵時刻，觸發體驗反饋邀請，并通過與客戶的互動收集其在整個旅程中的感受。
- 多源數據融合與分析，建立部門間的客戶體驗洞察共識：為最大化發揮多源體驗數據與運營數據的價值，需要實現以業務賦能為目標的數據融合分析與統一呈現。通過不同時間、地區/城市/項目、職能條線等維度的篩選，為部門共同推進體驗管理工作，開始對比、下鉆和深度洞察提供支持。
- 繪制服務藍圖，重塑部門工作內容與協同關系：以前述部門間數據洞察共識為前提，銀行可針對具體業務場景的體驗整改項目，重新梳理部門分工、規劃協同關系等，以便項目有序開展并獲得良好成效。基于客戶旅程地圖，服務藍圖將不斷強化企業厘清業務重點、明確部門職責的能力。結合Choiceform巧思科技成熟的CEM軟件系統作為支撐，將為銀行業乃至各行業企業更高效內化體驗思維、賦能經營創新。
步驟3 建立以客戶為中心的企業文化
隨著多部門、多業務條線體驗實踐逐步開展，建立以客戶體驗為內核的企業文化與制度，將有助于形成全行視角的客戶體驗管理閉環，進一步確保體驗管理項目“多方參與、上下聯動、分層整改、動態調優”。
本文整理自《銀行業客戶體驗管理報告》，由Choiceform巧思科技全體驗研究院匯編。如需更詳細的「銀行客戶體驗管理方案」或「完整版報告」，歡迎與我們聯系！
