如何給企業設定目標？——通過平衡計分卡幫企業建立戰略目標地圖
管琛
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2023-01-10 10:35
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我是一名企業人員管理系統咨詢顧問，所服務的企業以擁有較強研發能力并服務于大型科技企業的高新技術中小企業為主，在與這些中小企業溝通的過程中，我發現雖然我提供的是管理系統服務，但許多客戶的關注點不只在系統本身，他們更感興趣的是關于管理問題的探討，尤其是目標管理，而關于這個問題，大部分客戶最常談起的是企業內部團隊的考核指標設定。由于我們的系統具有績效考核功能，所以經常遇到客戶提出讓系統直接幫他們生成考核指標的需求，還有些客戶希望外部顧問直接幫他們設定團隊的考核指標（當然有咨詢公司專門販賣各種行業的績效考核指標模板，但是我不相信有什么能被標準化移植的管理體系，企業的管理體系必須生根于本身的企業土壤）。遇到這種需求，作為顧問通常是感覺到高興的，因為這表示客戶在考慮激勵團隊的重要問題，但同時又有些無奈，因為讓一個系統或者外部顧問單方面直接告訴企業應該設定什么考核指標顯然是一種急功近利的想法。這種急切的訴求背后體現了中小企業老板們對如何激勵團隊高效實現企業目標的困惑。慶幸的是，雖然我們作為外部顧無法直接告訴客戶應該給團隊設定什么目標，但是我們知道應該如何正確的設定目標，通過給企業正確的方法和工具，不需要成為一名管理專家，中小企業老板也能給自己的團隊設定最合理的目標，因為沒人能比企業老板本身更了解自己的企業，你缺的只是一套方法論。
好的目標設定能起什么作用？
任何企業都需要目標，也都想設定好的目標，雖然如此，但是好的目標設定到底能起什么作用呢？許多企業的目標設定圍繞著績效考核展開，這樣做的潛臺詞是：“公司設定目標就是為了考核，誰做到了就能被獎勵，沒有完成的就一無所獲，甚至要被懲罰。”因此，就像前面說的，一談到目標管理，很多客戶就向咨詢顧問要求提供一份同行領先企業的KPI儀表盤，錯把考核指標當成了企業目標。績效考核很重要，也的確是企業目標設定過程必須考慮到的環節，但是這只是其中一個環而已，我認為好的目標設定至少要能做到如下三點：
1、讓團隊聚焦企業的戰略——團隊聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的戰略合力；
2、激勵團隊完成企業的戰略——讓所有人清楚具有挑戰性的戰略目標可以如何被實現；
3、為團隊的績效考核提供依據——將團隊的利益與企業的戰略綁定，基于對戰略的貢獻進行獎懲。
如何正確的設定目標？
大家不難理解的是目標是為戰略服務的這一事實，因此好的目標設定必須要圍繞企業戰略展開，簡單講就是各個部門的目標最終都是跟公司的戰略目標對齊的，并且互相之間也是協同的。各個部門的目標就是各個部門在一段時期內所必須完成的最重要的事情，不要天然的相信你的部門主管很專業，所以他們知道自己的資源應該如何分配，他們可以干的事情很多，但是對于企業而言，只有能服務于企業戰略目標實現的事情才是真正重要的，我們在目標設定的時候必須要首先確保各部門的目標跟公司的戰略目標是對齊的，比如一家企業未來三年將實行的是產品領先戰略，那研發部的戰略主題（具備戰略意義的關鍵任務/項目）就不應該是優化原有產品的成本結構，而應該聚焦在開發新技術和新產品上，但如果研發部的團隊績效衡量指標卻還是產品毛利率、項目逾期率、研發出錯率這種任何一個公司的研發部都通用的日常工作績效指標，那么你認為，即便每個指標都做到滿分，研發部門的績效成果能幫你實現企業的戰略目標嗎？上述這些典型指標之所以沒有意義，是因為沒有說清楚它們跟公司的戰略有什么關系？你會發現這些指標在任何公司、任何戰略背景下好像都適用，根本沒法告訴研發部門的員工公司到底希望實現什么戰略目標，對于員工這些指標很可能就是幾個司空見慣的KPI而已，更別談通過這些指標來衡量研發部對公司戰略的貢獻度了。除了上下對齊以為，任何企業都是由各個不同的職能構成的（如圖一），他們互相之間是否能形成合力是戰略能否成功執行的關鍵，正所謂五個手指要握成一個拳頭（你的團隊互相之間是否能高效協同作戰？），如果方向不能一致，又如何能做到合力呢？比如上面的例子中，企業決定采取產品領先戰略從而通過最高端的產品和最前沿的技術去搶占頭部客戶市場，當研發部門傾盡全力進行技術攻堅之時，銷售部就不應該依然忙于原有客戶、原有產品的精耕細作，而應以打造相匹配的解決方案能力和頭部客戶關系拓展能力作為即期的戰略主題，但如果銷售部的團隊績效衡量指標依然是年度銷售額增長率、年度產品利潤目標完成率、應收帳款賬期等這種放之四海而皆準的日常工作指標，你認為銷售部能幫你實現企業的戰略目標嗎？大筆的研發投入豈不是會對企業造成重大的虧損風險？所以當我們制定團隊目標的時候，我們要首先明確企業接下來3-5年內的戰略方向是什么？然后圍繞著這個
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圖一：通用組織價值鏈
戰略方向去明確負責價值鏈上各環節的每個職能部門應該完成哪些戰略性的任務以及他們互相之間是如何夠協同。但如何做到呢？接下來，我將介紹一個目標設定工具——平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱“BSC“）以及一個簡單易懂的案例，或許能帶來一些啟發。
平衡計分卡是美國管理學家羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓在1992年提出的著名管理理論，其突破了傳統的用于衡量財務結果的財務報表框架，提出了衡量戰略的平衡計分卡框架，平衡計分卡理論認為，財務指標只能衡量企業的財務績效指標，而財務績效指標往往都是滯后性結果指標，但是企業戰略是對未來的假設，其假設企業通過完成一系列未來經營活動從而實現企業的某一個或者多個戰略目標，而這些戰略目標的結果往往都是通過財務指標來衡量的，比如股東回報率、市場占有率、企業利潤率等，雖然滯后性的財務指標可以很好的描述戰略執行的結果，但是這些滯后性的財務結果指標卻無法對戰略所假設的一系列未來經營活動進行描述（比如股東回報率要達到15%，但是指標本身并不能描述應該采取什么行動才能做到），因此如果只設定一系列財務指標，充其量只能說企業明確了實施戰略想要實現的結果，但是戰略還是缺失的，因為根本無法讓團隊明確應該做采取什么行動才可以實現這些目標。平衡計分卡則提供了一套描述戰略的框架，將這些戰略假設描述為一系列清晰的、可檢驗的因果關系，并匹配了通過實施戰略達成戰略目標（滯后性結果指標）所需的驅動性運營活動（領先驅動指標）。圖二所展示的是一個平衡計分卡的基本結構，雖然我們認為財務指標是滯后性的，無法描述戰略，但平衡計分卡起始于公司的財務維度，因為無論你的戰略目標或者愿景多么的偉大（比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意），最終都必須為股東帶來商業上足夠的回報才能證明企業的商業價值，所以評分計分卡首先必須明確的是：“如果公司的戰略實現了，對公司的股東在財務結果方面意味著什么？我們需要取得多快的增長以及多高的利潤或者股東回報率？”但是光有財務目標不夠，更重要的是如何實現這些目標，接下來的問題是：“企業的客戶是誰以及我們的客戶需要怎樣的產品和服務從
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圖二：平衡計分卡示意圖
而使我們得以實現所設定的財務目標？”這部分往往就會包含企業的價值定位（value proposition）以及區別于競爭對手的競爭優勢（competitive advantage），也會據此設置相應的客戶維度的衡量指標。以上兩個維度目標的設定基本上從股東和客戶的角度清晰定義了企業的戰略方向，但是依然還不明確的是企業內部需要做什么才可以實現財務和客戶維度上的成功，因此在計分卡的第三層，我們必須要明確的是：“從企業的內部流程角度（即如圖一所示的企業內部價值鏈角度），企業內的各個職能，例如市場營銷、產品研發、供應鏈、行政等，所必須完成哪些運營活動方可支撐財務和客戶維度的成功？”可以理解為企業內部各職能在戰略實施期間所需要開展的組織與流程變革項目。最后一個維度——學習與成長——明確了：“為了支撐上述戰略主題的實施，企業需要打造和提升哪些方面的組織能力，比如人才、技術、IT以及企業文化等等？”最終，企業會通過平衡計分卡的框架形成一幅完整的戰略地圖（如圖三）。
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圖三：美孚石油戰略地圖（截取自羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓所著《戰略中心組織》）
我們可以借助美孚石油的戰略地圖作為案例來看看通過平衡計分卡制定團隊目標的實際效果。
背景
美孚在設計這套戰略地圖之前所面面臨的情況是：其希望倡導產品領先戰略，但事實是其汽油產品與競爭對手同質化，甚至部分競爭對手的原油成本更低，因此導致陷入低價競爭局面，美孚與競爭對手均將主要的精力投入到降低成本和提高資產使用效率之中，而石油行業是資本密集型行業，原材料成本占比高且取決于市場定價，這使得美孚也很難通過一再降低成本來提高其衰退的盈利水平。為了扭轉頹勢，美孚開始通過平衡計分卡重新制定戰略，并設定了新的目標。
財務維度
作為一家成熟的上市公司，美孚將提升股東回報率（ROE）作為最終目標，其希望在三年內將ROE從7%提升到12%，這在一個資本密集型、競爭比較充分（在美國，汽油不是完全壟斷的消費市場）且非常成熟的行業，這是一個非常有挑戰的目標，美孚計劃通過實施兩部分戰略——收入增長戰略和生產力提升戰略——來實現該目標，第一部分收入增長戰略要求美孚不能只是依靠銷售收入增長，其必須設法做到“量價齊升”，即一方面要做到總體收入增長超過行業平均水平，另一方面美孚還必須設法增加平均售價以增加毛利。在同質化競爭的汽油產品消費市場，美孚計劃通過增加高端汽油產品的銷售占比來拉動基本產品銷量和毛利，同時提供更多的非汽油類產品和增值服務（例如便利店、洗車、維修等），并設置了相關的財務指標（見圖四）。第二部分生產戰略要求美孚在推行新的收入增長戰略的情況下，其運營成本和凈資本的投入不發生大幅增長，因此美孚為其生產力提升戰略設置了成為行業成本管理領先者（每加侖運營成本低于行業平均）和最大化利用現有資產（正向經營性凈現金流）的戰略主題，并設置了相關的財務指標（見圖四）。
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圖四：美孚石油戰略地圖——財務維度（截取自羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓所著《戰略中心組織》）
至此，美孚的戰略地圖的財務維度已經清晰，為了實現激進的回報率目標，美孚必須同時在收入增長和收入質量以及成本管控方面完成多個財務目標，收入增長戰略和生產力提升戰略之間看起來存在著天然的矛盾，從邏輯上講，當一家大型企業需要推出新的產品、獲得領先于行業的增長、進入新的細分市場的情況下，成本的增加和資本的投入不可避免，這導致成本降低和資產利用效率提升戰略看似充滿挑戰，平衡計分卡要幫助企業說明如何能做到。
客戶維度
在設定了充滿挑戰的收入增長戰略目標后，美孚必須思考如何實現，一直以來美孚與大部分競爭對手一樣，為所有消費者提供著全品類的汽油產品，并力爭在各個細分市場上做到份額領先，這導致只能以近乎市場最低的價格在各細分市場競爭，這種競爭戰略使得美孚在很長一段時間里承受很大的盈利壓力。平衡計分卡的客戶維度的戰略始于對客戶的選擇，所謂戰略，既要有“戰”，也要有“略”，要求決策者做出取舍。美孚客戶群體主要分為5個群體（如圖五），為了支持增加高端產品銷售和增值服務銷售的收入增長戰略，美孚決定聚焦于前三者，放棄看重性價比的“家庭主婦”和“價格敏感者”群體。美孚新的客戶群體對汽油產品的價格不敏感，但對品質和品牌有較高的要求和
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圖五：美孚石油客戶群體劃分（截取自羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓所著《戰略中心組織》）
忠誠度，注重服務體驗，比如快速方便，并且不單單只購買汽油產品。圍繞著目標客戶的選定，美孚在客戶維度首先制定了“為客戶提供愉悅的消費體驗”的戰略主題，并提出了明確的差異化和基本客戶體驗要求，一切衡量指標也基于此設定（見圖三）。但光明確了新的終端客戶定位并不足夠，因為美孚并不是直接服務終端消費者，而是通過龐大的經銷商體系（油站業主）來銷售產品和服務客戶的，在選擇了更注重品牌和服務體驗的高端客戶定位后，如果不能得到經銷商的配合，結果可想而知。經銷商與美孚傳統上是存在競爭關系的，尤其是在價格競爭激烈的時期，產品利潤空間不大，經銷商少掙一美元，美孚就多一美元的利潤，所以如果無法改變與經銷商的關系，美孚新的客戶戰略注定會流產。美孚要改變與經銷商的競爭關系，就必須讓經銷商也能從新的客戶戰略中獲利，從而才能讓他們認可新的戰略并將美孚新的戰略意圖通過更好的服務水平傳遞給目標客戶。在新的收入提升戰略下，美孚有望通過更高的產品價格、更高的產品銷量（來自在高端市場中的市場份額提升）以及更多的非汽油產品收入做大整個“蛋糕“，從這部分增量中美孚將與經銷商進行分享，從而使得經銷商可能通過提升服務水平和增加服務種類來獲得更多的利潤，美孚為此在客戶維度提出了建立“雙贏的經銷商合作關系”的戰略主題，并將經銷商利潤增長率和經銷商滿意度作為客戶維度的衡量指標（如圖三）。
至此，美孚的戰略外部性目標框架（與股東、客戶相關的戰略目標）已經形成，接下來美孚還需要思考要完成這些前所未有的挑戰性戰略目標，公司需要什么樣的流程和組織能力（文化、組織、流程、人才、技能、系統等）才能支撐這樣的變革，這就是戰略地圖的下半部分——內部流程維度和學習與成長維度。
內部流程
在設定財務維度目標的時候提到，美孚同時實施兩個戰略——收入增長戰略和生產力提升戰略——來實現提升總體盈利水平的目標，在客戶維度我們制定的收入增長戰略目標都是圍繞著下游銷售端的變革，但由于油價本身無法提升，所以即便客戶端的變革成功，也只是通過的收入結構改善帶來收入端的增長，這種單方面所帶來的利潤改善是不足夠支撐總體財務目標的實現的，因此在下游采取產品差異化戰略的同時，必須要在上游供應鏈環節同時采取生產力提升戰略以在成本端進行改善，才能跟客戶維度的改善形成合力，并且由于美孚不是一個簡單的貿易公司，其產業鏈足夠長，從油站端延伸到采掘端，因此下游油站端進行產品差異化戰略與上游供應鏈端同時進行成本控制戰略并不會產生沖突，為了支撐這兩個戰略的實現，我們在內部流程維度需要分別設定相應的內部流程變革戰略目標。
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圖六：美孚石油戰略地圖——內部流程維度（截取自羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓所著《戰略中心組織》）
為了支撐客戶維度的兩個目標的實現，美孚重新定義了兩大內部流程戰略主題——建立新的經銷商體系和提升客戶價值，前者的主要目標是對經銷商如何增加非汽油產品和服務銷售進行賦能；后者的主要目標是更好的把握目標客戶的需求從而推出更好的產品和服務。為了支撐生產力提升戰略，美孚主要定義了兩大內部流程戰略主題——優異運營和優秀企業公民，前者的主要目標是降低成本、強化供應鏈效率和保證產品及服務質量；后者則聚焦在確保安全生產和環保方面，因為對于美孚這樣的石油化工企業，安全事故、環保事故等方面的不利因素往往會導致成本的大幅增加以及生產效率的下降，其重要性不亞于新的客戶服務體系的搭建以及運營體系的優化，因此安全生產和環保方面的戰略目標是必不可少的，美孚也為此設定相應的衡量指標。
學習與成長
最后，美孚在學習與成長維度設定了支撐上述戰略目標所需要的人才技能、IT系統和企業文化方面的戰略目標。在人才技能方面，由于這張計分卡是集團最高層面制定的，因此所針對的人才主要指的是中、高層管理人才，不包含基層員工，對于該類員工，美孚強調提升他們圍繞新戰略的領導力、整合能力以及提升核心業務水平；在IT系統方面，由于美孚實行了新的戰略以及新的戰略管理體系（平衡計分卡），因此美孚要求建立新的戰略信息系統，新的系統必須能夠讓全公司能夠及時獲取與戰略執行相關的信息（不是普通的經營數據系統，而是圍繞著各級戰略地圖所建立的數據系統）；在企業文化方面，高層希望營造新的更積極主動和強調充分授權的組織氛圍，打破原來石油大公司僵化、官僚的組織氛圍。
至此，美孚集團層面的平衡計分卡戰略地圖已經成型，當然這只是整個戰略目標設定過程的起點，由于美孚企業規模龐大，集團的戰略地圖出爐后，還需要下面各個事業部、職能部門圍繞著集團的戰略地圖生成自己的戰略地圖。那么，在這張以平衡計分卡為基礎的美孚集團戰略地圖的生成過程中我們看到了什么？我們看到了清楚的戰略方向（要解決什么問題？）、明確的因果關系（為什么要這么做？）、平衡的戰略聚焦（覆蓋企業的方方面面）、有意義的KPI（不再是千篇一律的指標模板，而是能傳達戰略意圖的個性化指標）。通過美孚的平衡計分卡（圖七）可以看到，其中的每一個指標的設定，都是源自某一戰略目標，而每一個戰略目標又是服務于某一個戰略主題，而每一個戰略主題又都不是孤立的，而是可以連接到另一個更大的戰略主題上的（各種關聯路徑如圖三里的箭頭所示）。因此，通過這種方式制定出來的目標一定是緊扣企業戰略的，所有的衡量指標也是可以衡量戰略的，這個時候我們的目標設定就不再是為找到漂亮的KPI服務的了，而是讓KPI為我們想要實現的戰略服務。
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圖七：美孚石油平衡計分卡（截取自羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓所著《戰略中心組織》）
通過平衡計分卡設定目標除了能夠緊扣戰略以外，相信大家已經發現，這種戰略地圖使得公司的戰略更加簡單易懂，就像在介紹美孚石油的戰略地圖的時候一樣，雖然我們作為“路人”并不了解該公司和其所在的行業，但是我們依然能夠通過美孚的戰略地圖大致理解其戰略意圖，那么如果作為外人都能讀懂，更何況企業的內部人員呢？我們在文章開頭談到好的目標設定的第二個效果是：激勵團隊完成企業的戰略——讓所有人清楚具有挑戰性的戰略目標可以如何被實現。許多公司的戰略對員工是不透明的，甚至高管都說不清楚，那這個時候老板給團隊設定的目標本身能起到激勵作用嗎？可能有人會覺得只要告訴他們完成了就能拿大筆獎金就會有激勵作用，這個也沒完全錯，但是前提得是所制定的目標別人要認為有可能做得到，就像美孚的戰略目標——三年內，一個員工人數上萬人的大型企業要在一個重資本投入、增長緩慢、價格競爭激烈的行業把ROE提升5個百分點，如果我們不通過平衡計分卡向員工把企業的戰略假設傳遞清楚，讓他們知道如何可以實現這個極具挑戰的目標，而是直接把前面設定的KPI分派給各個部門，可能員工只會認為這是異想天開，此時企業所承諾的任何獎勵，員工都只會認為是空頭支票，不但不會有激勵作用，甚至還會起到負面作用。所以，一個具有挑戰性，但是通過努力有可能實現的目標，才能起到激勵團隊的作用，而戰略地圖恰恰就是一個很好的戰略溝通工具。
前文提到好的目標設定的第三個效果是：為團隊的績效考核提供依據——將團隊的利益與企業的戰略綁定，基于對戰略的貢獻進行獎懲。在平衡計分卡中，所有維度的目標最終都被要求匹配到可以有效衡量目標實現情況的指標上，如果一個目標無法被有效衡量，那這個目標的設定就需要被重新考慮，這就確保了我們通過平衡計分卡可以衡量戰略實施進度以及對目標負責的團隊績效，以此使得團隊的利益跟企業的戰略績效綁定，避免了員工KPI滿分，但是企業的總體業績卻不好的窘境。
以上就是我關于企業目標設定的一些思考和建議，平衡計分卡適合于各種類型的企業，在其多年實踐的過程中，既有美孚這樣的企業的成功案例，也有名不見經傳的小企業案例；既有私營企業成功運用它，也有非商業組織依靠它獲得成功。我認為，尤其對于小企業，其運用起來可能更加簡單，因為小企業的內部和外部復雜度低，是非常適合運用這種簡單直接的戰略工具的。當然，沒有任何一個工具是萬能的，在我的工作中，經常遇到客戶“迷信”于某些工具的情況，認為只要引入某些著名的管理工具，所面臨的問題應該就能迎刃而解，但是往往這種時候效果都不理想，除了客觀情況可能存在一些“水土不服”的因素外，企業的管理者也經常在使用工具的過程中當“甩手掌柜”，期待這個工具和實施顧問能替他解決問題。現實是任何一個管理工具都需要靠企業本身的管理者堅定推行，否則他就只是一套漂亮的理論而已，就像吃藥治病，醫生開好藥方，但患者如果不按醫囑堅持吃藥，那再好的藥也不會有任何作用。所以，無論是平衡計分卡，還是其他工具，當企業希望引入工具時，都建議企業的管理者能夠虛心學習、堅持推行，不斷實踐、不斷復盤，最終讓自己成為使用工具的專家，而不是工具的迷信者。
參考書籍：
1、《戰略中心組織》————羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓
2、《戰略地圖》————羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓
管琛
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