當下各家企業包括各位市場負責人應該都在忙著復盤上半年的情況，同時優化下半年的規劃。這就像忙著趕路的時候都要時不時停下來回頭前后望望，以便確認是否走對了路線，未來還是否在朝著對的方向。

坦率講，從企業服務市場反饋回來的大環境還是具有相當的挑戰。于是，保持預期的持續增長成為了大多數企業需要解決的最核心命題。在這樣的壓力下，市場職能也被提出了更高的要求：如何更好地、更加直接地支持企業的增長。

那么，到底怎么做才是更好呢？

要解決“更好”的問題，當然首先要研究一下status quo(現狀），了解現在做到了什么程度，面臨的問題和需要的支持是什么。所以，在這個節點，我們首先簡訪了幾位不同細分行業、不同發展階段的B2B企業的市場負責人，分別問了他們四個問題：

企業發展的現階段，您作為市場負責人感到最興奮、最挑戰的事分別是什么？您此刻最需要的內外部支持又是什么呢？

以下是他們的想法，今天我們一起來燉燉這些想法的基礎上我們可以做些什么：

B2B企業的CMO們在苦惱什么？

1.  最挑戰的是如何讓CEO、COO充分認識、認同市場的價值，以及市場價值如何顯性化、數據化。最需要的支持是希望老板給予市場更多的耐心與費用支持，得到業務團隊的良好配合。

——某成長型SaaS企業前市場VP

2.  最挑戰的是leads培養轉化、活動邀約問題。最需要的支持是公司層面由上至下對marketing重要性的認可和實際的支持行為。 

——某外企市場負責人

3. 最挑戰的是客戶對SaaS模式接受度和業務價值認同低，造成獲客效率慢、成本高。最需要的支持是產品和服務在業務和安全兩個維度建立客戶認同的價值。

——某工具型SaaS企業市場VP

4.  最挑戰的是經營能力不足。戰略目標達成的核心是增長，通常B2B市場負責人市場導向能力強但經營能力不足，是其面臨的最大挑戰；數字化轉型：需要利用各種技術進行整合營銷，事實證明數據比經驗更加精準。

最需要的支持是每一個崗位精益求精，提高用戶的全方位體驗；外部需要專業的供應商對營銷環節的順利展開提供保障。

——某PaaS供應商市場VP

5. 最挑戰的是因為不同的企業文化，無論是組織/人的sense和工作慣性，還是部門間的協同工作機制和開放程度，都非常不同，需要適應和改進。最需要的支持是進入一個新企業的高層管理者，無論是哪個工作模塊，首先需要的是來自上級的信任和授權，同時愿意協助解決困惑的問題；其次是平級協同的工作和下級的工作支持。

——某企業軟件市場VP

6.  最挑戰的是找到最核心問題并專注解決，推動公司內部協作執行。最需要老板的支持，以及與銷售部門協作形成合力。

——某企業軟件市場負責人

7.  我常常和老板深度討論一些關于市場工作的問題，但是我的市場工作還是難以開展，原因來自兩個方面：

一是老板對市場的認知不夠清晰，小公司對市場的定位總是輔助角色，但又隱約知道市場培育的重要性，期望又很高。創始人在壓力和培育之間，就會有目標搖擺。

二是向下管理方面，我不知道管理到什么顆粒度才算恰當。往常在執行崗位，做的事情結果一目了然。誰own什么，什么結果，出的活實不實在，都能一目了然。但到了VP，有些合作的細節自己已經不便過問了，出活的同時，老板會更看重整個部門做事規劃的邏輯。

——某工具型SaaS企業市場VP

相信，即使再多調查幾位同行，得到的答案也基本上大同小異了。那總結下來，基本上大家面臨的問題主要是三個方面：老板不重視，兄弟團隊不支持，自我價值感不踏實。

整個上半年，CMO們被販賣焦慮真的夠夠的了，所以我們直接就來談談這些問題怎么著手解決。以我個人的親歷以及輔導其他企業的經驗，建議如下：

說句很雞湯的話，世界上最難的事莫過于“把別人的錢裝進自己的口袋里，還有把自己的想法裝進別人的腦袋里”，我們和boss要在想法和理念上保持一致談何容易？但前兩年我曾經樂觀地說過：情況一定會越來越好。

對比12年前，我最初在甲方負責B2B營銷的時候，大多數人認為B2B市場團隊只要把活動做好就行了，哪來的什么戰略思考、策略布局，就是執行，而且執行也是緊跟著銷售端需求來走。

但最近這兩年，新的一波創業者或許由于自身經歷的原因，明顯對于市場職能的重視程度要大大提高了，這就具備了我們與CEO進行深度溝通建立共識的基礎，但依然需要時間。

當初我加入北森的時候，坦率講老板們已是經歷了市場職能缺位的苦惱進而對市場職能達到非常重視的程度了，即便如此，還是直到半年后，我們才達成了關于市場職能價值認可以及市場職能決策權要全權給到市場負責人的默契。

意識同步、理念同頻一定需要在相當長的時間內，彼此保持深度且有質量的溝通，所以如果你還沒有實現這個目標，一定要有耐心。

與老板同頻只有耐心當然是不夠的。其實當我們在苦惱沒有辦法和老板同頻、讓他認識到市場職能的重要性時，是否想過老板可能有同樣程度的苦惱：為什么市場部的人就不能急我所急、想我所想？通俗地說，這就是“屁股決定腦袋”。雙方都站在自己的立場，深度溝通和理解就很難建立。從CMO的角度而言，我們其實應該更多地換位思考，畢竟老板要操心的遠不止市場這些事。

站在老板的立場，就會發現他最關心的頭等大事一定是如何讓企業活下去，尤其在外部環境相當挑戰的當下。我們基于老板最關心的戰略重心來延展市場的戰略與策略，讓企業看到我們的所有工作不只是照本宣科般地做別人家市場部“應該做”的工作，而是完全出于企業發展階段及核心挑戰來規劃市場戰略，聚焦有限的資源做現階段最重要的事，這樣的mindset首先就已經勝出“請您重視市場工作的價值”這樣的勸說一大截了。

說到這，有些人會說：道理我都懂，but how？恕我不客氣地說，有時候我們只是以為懂了，一開始做市場規劃，才發現還是從市場部那幾個所謂的必備職能出發進行routine的計劃。

下面這張圖是我們描繪的沿著企業生長周期在不同階段，一家企業的核心任務是什么，這當然是從CEO視角看整個公司的關鍵命題。而這其中市場職能要做的就是在相應的企業核心目標當中找到每個階段相關的連接部分，比如我們發現直到關鍵跨越期企業才有資本建立一支足夠細分和完善的市場團隊，而在那之前我們需要深度和產品、銷售綁在一起去市場上驗證產品、了解和發現客戶，做銷售賦能，進而才是思考根據相對確定的目標客戶畫像如何規模化地獲客。而只有做到這樣深度的戰略鏈接，才是真正地與老板同頻。

與老板溝通不容易，與兄弟團隊配合亦然，如果只是相互抱怨就跟小孩子吵架沒什么分別。如果以“成年人”的方式思考，其實每個職能與崗位在企業中都有自己的定位和被期待的價值，所以專注于自己的事是本能，配合別人是選擇。

早年研究人力資源管理早已深深明白一個道理：被考核什么，人就會做什么。以銷售團隊為例，如果公司考核他們的就是銷售收入（不管是合同收入還是ARR），他們眼中盯的一定是大客戶。

但從市場的視角來看，一家健康企業的發展絕對不能只盯著目標客戶群體中塔尖的那一部分，因為有了收入但沒有客戶數的保障，未來的市場占有率和增長是堪憂的。但我們如何讓銷售團隊重視市場部提供的不那么juicy（有料的）的線索？

我親歷的經驗是一方面需要機制的保障（比如利用馬太效應獎勵重視線索的人），另一方面就是我們需要對于銷售拿下大客戶、call high提供工具上的支持，從而換得他們對“小”線索的重視，當然如果當他們發現市場的線索價值也是不錯的時候，就會慢慢變得主動配合了。

這就是價值交換。所以，“先予而后求”一定是職場合作乃至日常人際交往中的黃金法則。

前面談了如何與老板同頻、如何贏得兄弟團隊的配合，但說到底“打鐵還需自身硬”，以上的動作能夠實現其實最終還是取決于我們自身的專業性，支持和配合最終還是取決于對方是否對我們在市場領域的專業性有足夠的信任。

而很“不幸”的是，市場是一個比較不追求規模但追求專業的職能，這就決定一個勝任的市場負責人必須是專業的管理者，而不僅僅是管理者。

當然成熟的市場方法論及實踐經驗可以依靠外腦的一些幫助，但在沒有形成自己的方法論之前，就只能自己和小伙伴一起深入一線變成B2B市場專家，同時還要與時俱進地進化。

在我2012年MBA畢業剛回國的時候，正好趕上微博已經紅透半邊天、微信也開始進入企業的視野，縱使已經工作了很多年，還是要歸零親自上陣運營微博、運營微信（哈哈現在也還在為我們工作室的公眾號碼字呢），直到后來根據不同平臺系統研究內容營銷，進入北森以后從零研究營銷自動化等等......

我們都想從市場上招B2B的成手，但這個行業的人才庫是有限的，所以我們要做好很多人還是要自己手把手帶起來的準備。

通過實踐建立基于戰略思考的系統營銷方法論，同時保持基于進化思維的創意和技術的創新，不斷突破自我的認知和經驗邊界，我們都需要與時俱進。

理念契合能溝通是以上所有措施奏效的前提

我們能做的都說了，如果仍然不能改變現狀該怎么辦？這就涉及到選擇了。

坦率講，職業經理人能夠真正和老板成為戰略伙伴真的不容易，這不僅僅是能力更是思維模式的問題。去年我在不到一年但最終還是離開了我情懷所念的一家教育企業，背后的機會成本可想而知，但價值觀和戰略思考的契合上有問題是很難找到完美的解決方法的。

遇到理念差異，如果我們堅持自己是對的，就要付出極大的努力去讓改變發生，如果我們意識到自己需要調整，就要付出額外的努力讓自己改變。如果都不能解決問題，或許就說明我們沒有選對企業或者選對老板了。要么適應他，要么改變他，都不行，可能就需要離開他了。

回到今天的主題，所有的機會都是伴隨挑戰共生的。當每一個B2B企業的CMO都在面臨極大挑戰的時候，恰恰可能迎來了我們在企業中證明市場價值、重塑內外部認知的時刻。只不過目前大家都在被這個浪潮裹挾前行，所謂的最佳實踐都還在被驗證中，哪來那么多適合現在又適合未來的做法可供copy？所以只能是大膽實踐、敏捷迭代。

而作為市場負責人，唯變不變之間，我們更需要堅定的是底層的基礎方法論、思維模式和學習的能力，這樣才能夠開放地吸收新鮮的技術，同時進化我們的戰術打法，直到價值逐漸被證明的一刻！

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