高燕：你的企業距離戰略性營銷還有多遠？
2020年疫情沖擊之下，與眾多消費領域哀鴻遍野形成鮮明對比的是，企服市場迎來了歡歌一片。
首先遠程辦公需求帶動了在線辦公軟件的利好，同時從大環境上促進了整個企業級SaaS領域滲透率的提升，一年的輪回過后，這種勢頭得以保持。于是，在經歷了2016-2018年短暫的資本冷靜期之后，企服市場依然是價值投資者的心頭好。
既然天時地利都在眷顧著B2B行業（尤其是企服行業），各家企業的挑戰自然而然就轉向了如何實現人和——打造內功。
寫這篇文章之前，跟幾家發展到不同階段的SaaS企業的創始人做了一圈簡要的溝通，進一步印證了這個說法。而這一系列的溝通中，戰略性營銷的話題開始成為一部分企業的關注點，“Finally！”我不由得發出了興奮又欣慰的感嘆。所以，今天我們就專門來聊聊這個話題。
2019年1月，我成立了自己的戰略營銷工作室，當時成立這個工作室，就是希望能夠運用在B2B領域多年探索和實踐的一手經驗及思考，能夠伴隨更多的B2B企業做營銷升級。當時，有不少創始人都會問這樣一個問題：為什么叫戰略營銷？是談戰略還是談營銷？從這些問題中不難看出，彼時的SaaS企業，由于大多數仍然處于發展早期，對于營銷職能的理解，或者更確切地說是期望，還停留在非常具體和狹義的階段——幫助公司獲客、協助銷售做轉化客情等等。
也正因如此，如果不是真正研究戰略和營銷出身的創始人，幾乎沒有余力去思考營銷到底應該在企業中發揮什么樣的價值。但，我們如果細品一下德魯克老爺子那句經典的話：企業最基本的兩個職能就是營銷和創新。就會發現，這樣的營銷怎么可能只是獲客、助力轉化、做做品牌宣傳而已？
那么，到底什么是戰略性營銷呢？一家B2B SaaS企業要真正建立起戰略性營銷的能力，一般會經歷什么樣的路徑呢？
過去幾年間，無論是對內還是對外的溝通，說得最多的一句話就是：營銷本就該是戰略性的！無論基于廣義還是狹義的理解，【價值發現——價值創造——價值傳播——價值交付——價值實現】都可以被公認為是關于市場營銷核心功能的全面闡述，而這其中的“價值”從本質上而言就是對應著某種真實需求（有購買力和購買意愿的需要）的產品或者服務的可能性。
而沿著這個脈絡，會繼續發現，這個流程從“發現對于企業而言的sweet spot（目標市場/目標需求）在哪里”開始，到“完成將潛在的商業可能性變為現實，即與目標市場真正實現價值交換，完整覆蓋了營銷戰略、策略到執行”的全過程......
但，這與其說是營銷的戰略、策略和執行，不如說就是一家企業的核心戰略、策略和執行過程。
既然一家企業的戰略始于營銷戰略（沒有真實的需求和市場，商業就無從談起），營銷與生俱來就該是戰略性的。也因此，真正有價值的營銷，絕不僅僅是銷售的助攻，業務團隊的附庸。
相反，營銷要成為企業所有核心資源的導航器，發現有價值的目標市場、進行競爭分析、設計企業差異化的競爭優勢；指導研發團隊設計差異化的解決方案/產品、圍繞著差異化定位與目標市場展開溝通、吸引更精準的目標客戶，為與客戶的互動過程賦能......總而言之，要能夠驅動企業戰略的制定和實現。
每次談到上面關于戰略性營銷的理解，很多人的第一反應就是：這哪是市場部的小伙伴能完成的？沒錯，我也承認，如果企業的市場團隊只有一個SEM、一個設計，兩個內容，三個活動......確實就不能奢望他們能夠將戰略營銷的功能一肩抗起。
但問題是，誰說戰略性營銷就是一個市場部承擔的職能？誰又說一個狹義的市場部不能全部擔起的責任，企業就沒有在做了呢？套用一句傳播甚廣的情詩：
你見，或者不見我
我就在那里
不悲不喜......
是的，這就是戰略性營銷的內心獨白。不管市場部是否能夠擔起這樣的功能，也不管創始人們有沒有意識到以上的那些事就是戰略性營銷，其實企業每天都在以不同方式、不同名義做著這些事。而以我的觀察，這些戰略性營銷的職能，在企業的初創階段，基本上就是由創始人或者核心的創始團隊共同來完成的，否則一家企業的業務如何起步、如何持續運轉？
但也正因如此，很多企業的營銷部門之所以無法發揮戰略性營銷的價值，其中一個很重要的原因就是：老板們從創業伊始就沒有把這些重要的職能歸位到市場部門里面。
很多時候，企業里（狹義的）市場部能夠把B2B企業的marketing三板斧——投放、發稿、做活動——做好，就已經能滿足很多人對于完美市場部的全部想象了。也因此，在打造市場團隊的時候，對于CMO的戰略能力的要求，基本上會止于能夠理解戰略，而非制定戰略，更別說是驅動戰略。
也因此，選擇營銷職能一把手的時候，注意力還集中在一路從傳統市場部職能做過來的人的身上，過度注重其關于市場專業領域的功底和技巧，而降低了對行業洞察、業務理解等方面的要求。
作為一個曾經從一線做過業務、做過人力資源，也自己做過解決方案的人，我也非常慶幸，在深度沿著市場職能來做專業化發展的時候，曾經歷了多個跨職能的歷練。也因此，一直都在為推動狹義市場職能能夠最終回到企業戰略性職能的方向而努力。但這個過程并非易事，也絕非靠一人之力、或者一個部門之力就能夠完成的，而是需要整個組織認知進化與系統化能力的提升作為基礎。
最近，與老東家北森云計算的創始人偉國溝通的時候，得知北森從去年啟動的系統化的組織流程變革中，已經把戰略性營銷作為一個核心流程進行升級。
從2014年正式推出HR SaaS軟件，如今七年過去了，從產品試錯、銷售驅動、服務驅動逐漸進化到由營銷驅動增長，這無疑是組織發展過程的一個重要里程碑。或許是由于北森從2002年創立伊始就具備人才管理和組織管理的專業基因，也因此一直都把人才和組織支撐企業成長放在最核心的著力點上，因此過去七年的組織進化到也沒算走太多的彎路。走到這一刻，也是在人才和能力上做了一定的準備。
但如果橫向齊觀其他新興的SaaS企業，即使是哪些已經發展了七、八年的同仁，距離戰略性營銷職能的集中化還有相當的距離。除了上面說過的零星的分析，這樣的現狀原本有其內在的必然。
企業的存在永遠基于資源稀缺的前提，包括能力稀缺，因此，在生命周期的不同發展階段，企業的關鍵任務和能力也會有不同的優先級。
如下圖所示：在種子期，所有的創業假設都需要驗證，因此企業基本上是靠愿景驅動，而這個時候，大多數組織職能都是簡化的，而企業的核心能力也多半集中在創始人或者創始團隊身上，而沒有成為組織化的能力。在這個階段，其實戰略性營銷是非常重要的，而且是初創企業的核心，但這個職能此時只能也必須由創始團隊/人來承擔，因為市場定位、價值驗證如果突破不了，企業后續的發展根本無從談起。
但等到產品初步經過了MPF的驗證但依然需要太多的迭代和進化，這個時候要拓展客戶就必須依靠強大的售前和售中能力，企業就會自然進入到銷售驅動的階段。此時，創始團隊/人會意識到自己需要和銷售一起call high、拓展客戶，就需要有個市場部分擔一下營銷執行方面的事，同時也需要給銷售體系提供助力了，于是最初由自己一肩挑的戰略性營銷職能開始分化出執行部門而成為一個狹義的市場部......
而不知不覺中，一開始集中的戰略性營銷職能反而被分化了。而直到企業的產品、銷售和服務協同進化，滿足了穩步快速增長的前提，企業才發現，之前被分化和忽略的營銷需要再度發揮戰略性的職能，為高度專業化分工的組織提供一個聚力的方向和指針，這才標志著真正的戰略性營銷時代——營銷驅動的時機成熟了。
世事無常，但萬物有方。一個組織的發展進化也有著大致可以預測的規律，那么，我們不妨粗略地對號入個座，我們的企業到底現在處于哪個階段？這樣能夠更清楚地幫助我們判斷在戰略性營銷職能的整合上該做怎樣的預判和準備。
做企業很像是一個現實版的養成游戲，即使知道一樣的來處和一樣的終局，但身在其中，還是各人有各人的選擇。以上的分享也僅供大家參考，如果相信殊途同歸，這其中您的認知就是最重要的決定因素。
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