SaaS 創業路線圖 之呼吁中國企業改變軟件采購流程以迎接數字化時代
先說說為什么會有這個倡議。
最近我在聽得到 App上的《華為·數字化轉型必修課》。主講人陶景文是華為CIO，主導了華為公司的數字化轉型。作為前華為人，我聽下來有很多切身感受。眾所周知，華為的戰略能力和組織能力都很強，那么，內部 IT 能力自然也是很 棒的。真是如此嗎？非也！陶總介紹了華為 IT 組織變化，是經歷了 3 個階段才找到最合適的數字化組織—— “業務IT一體化”。
第1個階段，業務部門提需求，IT部門調研、規劃、開發、再交給運維。這樣太慢，太貴，把簡單的事情升級成復雜的事情。這樣功能型組織結構，叫“煙囪式組織“，各部門間彼此是隔離的。
第2個階段，2010年后采用項目型組織。有需求來了，業務人員和技術人員組成項目組，把業務需求與數字化能力放在一起解決問題，解決完了項目組解散。這樣似乎解決了老問題，但新問題是：能力沒法固化，容易流失。
第3階段，最終華為確立了“業務IT一體化”組織。這類似與共產黨的“把支部建在連隊上”，也就是說，把技術能力建在業務組織里。有業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起成立數字化團隊。技術部不單獨一個部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成長期固定的組織形式。
其間的原則就是：技術必須懂業務才能施工，業務必須和技術的流程相匹配。這樣產生三個作用：糾偏、預判和生長......
更具體的內容，大家可以去得到App學習。
這段課程也引發了我的回憶。我曾在一家水務企業的主營業務部門工作過6年，所在部門既負責公司主營業務的運作管理，也負責主營業務系統的開發和維護。兼具業務和 IT 能力讓這個部門的工作效率很高。公司高管在樓上開決策會，臨 時需要補充什么數據，直接打電話來，我們多半十分鐘內就能補上。
某年市政府突然要求水務公司次月開始代收污水費。如果是外包開發或IT部門維護的系統，業務部門需要與IT部門詳細梳理需求，然后安排開發、測試，這 個任務根本不可能當月完成。但對我們部門來說，此事輕車熟路，立即開始在測試環境修改數據庫結構、修改前后端代碼，測試重點在哪兒也清清楚楚。我們當月搞定設計、開發、測試，次月初隨著業務步驟逐模塊上線， 最后順利完成任務。
這就是“業務IT一體化”的力量。
大家肯定看得出來，在上面這個案例中，不僅是業務部門內有 IT 技術人員，而且做業務的同事就同時有IT能力。
2000年時，我們就經常出現這樣的業務場景。水務公司有銀行代扣水費的業務，銀行扣款后返回扣款文件磁盤；每月對接幾十家銀行，難免有個別銀行數據出現格式等問題。這時候等銀行再送磁盤來，會影響整體工作進度。最快的辦法就是確定問題后自己處理。打開扣款文件，里面通常有上萬條數據，手工改耗時長、還容易出錯；自己用Delphi寫個小工具，幾分鐘就能搞定。
而且這類工具還可以留下來，以后長期使用，幫助部門里每個遇到同樣困難的同事。
這也是近年Python這么火的原因吧——業務同事兼備了IT 能力，能寫幾行簡單的代碼用計算機解決問題，更理解IT系統、也能更高效使用系統。
要求人人都能寫代碼，并不現實。但每個公司、團隊的成員自己去找到一個好用的工具，大幅提升自己的工作效率——這在美國已很常見，也是中國企業的員工在短時間內應當具備的能力。
一個機械設計工程師，發現需要一個項目管理工具，自己上網搜索到teambition或worktile， 自己就用起來；
一個HR總監，頭疼招聘效率低，自己去了解Moka招聘系統或ShowMeBug這樣的程序員在線面試工具，讓HR和面試官效率都大大提升；
一組機械設計工程師，希望能夠實現CAD設計協作，找到一個CloudCAD在線產品，立即提高協作體驗......
這是正在發生的情況，也是在80后、90后、00后成為職場主流人群后，越來越清晰的圖景。
在中國，由于一、二十年前商業誠信度普遍很低，企業買IT產品就跟防賊似的：業務經理提交、總監審、總經理審，然后交給IT部門走流程，采購部門還要審，最后可能還需要上公司決策會。一趟采購流程走完，3~6 個月都過去了，這套 IT 系統是否還符合需求都不一定了。
如果是買一套幾百萬的軟硬件系統還能理解。如果只是買每人幾百元/年、總價幾千或幾萬元的產品，走這樣冗長的流程就太低效了。
其實到了今天，人力成本大幅上升、徇私舞弊的風險也高了，而 SaaS 軟件的費用卻在下降。 一個工程師一年的成本是20萬以上，讓他選擇一個趁手的工具，提高 10%的工作效率，一年就多花幾百元，實在沒必要走復雜的采購流程。
大家都聽過這樣的故事，在美國一個200人的傳統公司，大概會用到90多個SaaS工具。
如果是都要走IT采購流程，這些工具買不過來的。實際情況是美國企業的員工自己找工具、自己下載、自己買單，最后找公司報銷。該續費時，也從企業信用卡扣費。
只有企業IT采購流程支持，中國企業的員工使用IT工具的水平才會提高，中國企業才能真正走向數字化。
企業通過 SaaS 工具提高了效率，就會付費給SaaS企業；SaaS企業賺到錢就會加大投入更加聚焦把自己的產品做得更好用；中國企業才能得到更豐富、更有效的生產力提升工具......進入這個正向雙螺旋，中國的企業才會在全球市場競爭中取得更多優勢。
在這個巨大的變化中，SaaS公司可以做什么？
第一，做出令最終用戶（而不僅僅是企業管理者、決策者）滿意的產品。做過NPS調查的公司會發現，調查對象不同，調查得分結果是不同的：往往是采購者打分最高、使用者打分最低。我們今后應該更關注最終使用者的感受。
第二，關注PLG與創新能力。
PLG等產品驅動增長要求每家SaaS廠商更加聚焦自己的優勢能力和專業產品，抄襲對手只能一起衰亡，創新出獨特的產品才有商業價值。
最近我參加了騰訊SaaS加速器3期復試，路演的PLG產品明顯比往年多。這是一個趨勢，產品與營銷相比，后者仍然重要，但近兩年前者的重要程度在大幅提升。
第三、重拾Freemium模式價格設計，并且堅持按目錄價銷售。2015年前后，我們不少SaaS 創業者做過Freemium的嘗試，提供長期免費的 基礎版本，后來由于轉化率差、服務成本高，大多又放棄了。
這次在加速器復試后，我見了一位設計類的PLG產品創始人，聊到藍湖、Canvas、Discord......我們發現從免費到付費中間一定要有非常智慧的設計。讓免費版用戶用得爽，又還要能留下一個未來收費的抓手......
此外，為何要“按目錄銷售”呢？這樣企業買軟件就像在京東上買辦公用品一樣，
誰來買都是這個價，那企業內部采購流程改革的阻力就更小了。
本文經授權轉載自微信公眾號：SaaS白夜行
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