又到了年終總結和規劃時間了。不過按流程順序，首先需要對過往做一個復盤，然后再說總結和規劃問題。

一般的復盤都是基于事實結果，其實重要的并不是結果，而是要看結果背后的邏輯有無大錯。

這就有些復雜了，甚至可能都一時無從下手。

對于SaaS行業來說，雖說有北極星指標可參考；不過對于復盤來說，大部分指標排不上什么用場。

比如大家都用ARR衡量業務的有效性，但很難說5000萬的ARR，就一定比2000萬ARR要好。因為這還要看這些ARR是用多大的成本獲得的。另外，也看不出流失掉多少收入，才剩下這些。

業內公認NDR很公允，用它來衡量如何？

實際上，單看NDR也無法知道業務的增長情況。比如，NDR=150%，未必就比NDR=80%要好，因為這個指標只反映了留存，而沒有反映出留存的絕對數量和新客戶收入。比如，你一共就3個客戶，即使NDR做到150%，啥也說明不了。

那么，究竟該怎樣對實際的業務經營分析呢？

這需要先理解一個重要的概念：單位經濟學，一種用于分析公司相對于其“基本單位”的成本收入比的方法。

單位經濟學模型主要是兩種（也許還有更多），所不同的是“單位”的定義：一種是單位被定義為“一件商品”；另一種將單位定義為“一個客戶”。

顯然，SaaS行業單位是“客戶”，即圍繞一個客戶的成本收入分析。也就是說，在SaaS行業，衡量業務有效性是獲得了多少有持續貢獻價值的客戶；而不是賣了多少套軟件。

如果這個概念搞錯了，那就徹底南轅北轍了。

SaaS的單位經濟學給了我們一個復盤的評價角度。但現在的問題是，如何衡量所獲客戶的價值？

我們自然會想到北極星中的一個指標LTV。不過，在多數人的認知里，LTV是一個用于衡量客戶未來貢獻收入的指標，也就是你從一個客戶那里所獲得的全部收入。

這個理解雖然不能算錯，但是對復盤沒有實際意義。實際上，用于復盤目的的LTV，與通常的定義有很大區別。

首先，LTV關乎的不是收入，而是利潤。所以需要用毛利率、而不是收入去計算LTV。

其次，LTV確實與流失率相關。所以實際計算結果與直覺可能會大相徑庭，低得令人無法相信。

最后，LTV不是像其定義那樣，是一個未來指標；而是用倒推方式計算，比如從第0年到第3年實現的利潤。

現在，把上面所有考慮要素代入，計算出過往的LTV（其實確定流失率之后，也可以測算未來的）。

所得出的結果，基本上就可以得出結論：忙活了好幾年，究竟是在做一樁有利可圖的生意；還是拿了一堆無價值的客戶，一直在做賠本買賣？

為了直觀起見，我通常會把LTV按照時間和金額維度，做一個曲線圖呈現給團隊。圖我就省略了，你可以試試自己畫一張。

多數情況下，團隊可能自己都不會相信，經營的結果是這樣？

按照倒推方式使用LTV，雖然在一定程度上可以代表經營的水平和結果。但是還漏掉一個重要考量要素：這個結果是花多大的成本獲得的？

CAC現在正好派上用場。

每次估算CAC時，我都會請市場和銷售團隊自己估算一下。多數情況下，與實際結果都能相差5~10倍!

其實CAC遠不止市場和銷售人員的工資福利那些肉眼可見成本。正確的計算方法是從上至下的，即所有S&M（營銷&銷售）費用，除以所獲新客戶數。

為什么CAC會比想象的高得多？問題出在S&M這項。它還包含了花在銷售失敗客戶身上的成本，也包括投入到免費客戶的成本。最終分攤到所獲新客戶的頭上，當然就高了。

建議你也像LTV那樣做一張圖。我們先把CAC的絕對值放一邊，主要看CAC的走勢。

正常情況下，隨著各方面的成熟和穩定，CAC一定是逐年走低的。但是，如果CAC始終平穩、甚至是越來越高，那一定是出大問題了。

說到成本，這里只考慮了S&M，其實還有研發、管理、客戶成功、云服務設施等更大的成本，所以才有人提出LTV/CAC>3。

最后說回復盤的事，其實無需搞那么復雜，兩個指標就夠了。

用LTV從單位經濟學角度，可衡量出團隊的能力、水平和成果；而CAC則給出了這個生意，能否做成有利可圖。

用一個養雞的比喻，LTV評價這是不是一只產蛋率高的雞？而CAC說明值不值得花這么高的成本養它？

在這兩個重要結論的基礎上，再找出提升LTV、降低CAC的措施，也就是分析和拆解指標背后的業務邏輯和執行方法。