OKR與項(xiàng)目管理融合：還要翻過(guò)幾座大山？
近年來(lái)，OKR與項(xiàng)目管理流程融合在大廠中十分流行。對(duì)比一下，兩者確實(shí)有很多相似之處。比如：
1、都需要設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)；
2、都需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆解；
3、關(guān)鍵結(jié)果都需要符合SMART的原則；
4、都需要跨部門協(xié)作；
5、都需要充分充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性；
6、都需要一個(gè)Leader，專門統(tǒng)籌和管理所有的人、事、物，站在全局視角上，負(fù)責(zé)對(duì)齊團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，掌握項(xiàng)目節(jié)奏。（這樣的人往往被稱之為“Scrum Master”或“OKR負(fù)責(zé)人”）
但兩者之間也有很明顯的區(qū)別：
1. 項(xiàng)目管理是有嚴(yán)格時(shí)間限制的，OKR嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并沒有（季度年度）；
2. 項(xiàng)目需要對(duì)成本、進(jìn)度、人力、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等因素嚴(yán)加控制管理，顆粒度較細(xì)；
但OKR的管理則顆粒度較粗；
3. 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的核心目標(biāo)是按時(shí)交付，以結(jié)果為導(dǎo)向；OKR關(guān)注過(guò)程大于結(jié)果，對(duì)成功和失敗沒有那么在意；
4.傳統(tǒng)項(xiàng)目以專業(yè)PMP為核心，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可以是產(chǎn)品經(jīng)理/技術(shù)研發(fā)大牛等產(chǎn)品核心人員，不要求專業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。
在OKR制度全面落地中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的當(dāng)下，每一個(gè)打工人都逃不掉被"OKR”的命運(yùn)。特別是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理/技術(shù)研發(fā)/運(yùn)維測(cè)試等崗位人員來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目和既然兩者都要用，為何不能合二為一？
更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與產(chǎn)品項(xiàng)目息息相關(guān)。一款新產(chǎn)品往往是公司戰(zhàn)略級(jí)目標(biāo)的直接體現(xiàn)。比如阿里推出釘釘，字節(jié)抖音和飛書，騰訊的企業(yè)微信，都是大廠進(jìn)軍To B賽道的戰(zhàn)略體現(xiàn)。再比如在社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道，美團(tuán)的”美團(tuán)優(yōu)選“，拼多多的”多多買菜“、滴滴的”橙心優(yōu)選“，既是一款新的產(chǎn)品，也體現(xiàn)著巨頭們背后的戰(zhàn)略考量，市場(chǎng)也從中進(jìn)一步解讀出巨頭們的最新目標(biāo)。
在察覺到這一需求之后，PM(項(xiàng)目管理)軟件開發(fā)商很早就開始布局。比如，Worktile 在2017年推出了“第一款OKR Saas”，2021年3月又在研發(fā)專線產(chǎn)品PingCode內(nèi)部推出了PingCodeGoals——即敏捷+OKR Saas，并為所有版本提供3個(gè)月的免費(fèi)試用期（6月14日之前）。
與之相似的還有Tita、日事清等輕量級(jí)項(xiàng)目管理工具。在項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之外，它們都不約而同提供了OKR子產(chǎn)品/模塊/高級(jí)功能，以滿足研發(fā)過(guò)程中兩者打通的需求。如今，worktile推出企業(yè)微信版，Pingcode全線入駐飛書，Tita推出企業(yè)微信和釘釘版，也被視為視作項(xiàng)目管理（PM）與OKR相互融合需求的最佳證明。
和OKR一樣，項(xiàng)目管理軟件并不是萬(wàn)能靈藥。在兩者融合的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理可能還要翻過(guò)以下三座大山：
第一，戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)的脫節(jié)。項(xiàng)目管理與OKR融合的第一步，是對(duì)目標(biāo)形成自上而下+自下而上的對(duì)齊。通常由CEO制定戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目部門老大拆解okr，項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)拆解KR，融入項(xiàng)目全流程。但在實(shí)際過(guò)程中，戰(zhàn)略目標(biāo)很難落到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中。
比如，企業(yè)CEO制定戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目總監(jiān)拆解CEO的O，項(xiàng)目經(jīng)理拆解項(xiàng)目總監(jiān)的KR，傳遞到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人Task，與企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)，已經(jīng)有了信息差。往往戰(zhàn)略目標(biāo)高高在上，落在項(xiàng)目的每個(gè)子任務(wù)中，團(tuán)隊(duì)成員根本就弄不清，自己的KR究竟與哪一層級(jí)目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。
第二、部門戰(zhàn)爭(zhēng)。在項(xiàng)目管理中，跨部門協(xié)作一直是難點(diǎn)中的難點(diǎn)。特別是在研發(fā)部門與銷售、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)等部門的溝通中往往“水火不融”，根本無(wú)法形成共識(shí)。比如，技術(shù)研發(fā)則認(rèn)為業(yè)務(wù)端總是拍腦袋定需求，根本不理解產(chǎn)品究竟有多偉大。而在業(yè)務(wù)人員看來(lái)，脫離一線的程序猿做出來(lái)的產(chǎn)品，用都用不起來(lái)，更別提賣出去了。
第三、分清OKR與KPI。在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，很多項(xiàng)目經(jīng)理喜歡將OKR與KPI混為一談，將。這類Leader往往強(qiáng)制推行全員使用OKR+項(xiàng)目管理工具，企圖用這種方式量化研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣做的結(jié)果，既違背了OKR的初衷，也對(duì)項(xiàng)目管理毫無(wú)幫助。
可以說(shuō)，工具只是一個(gè)工具，要想真正將項(xiàng)目管理與OKR進(jìn)行融合，項(xiàng)目流程中一定要全員溝通，各司其職。
在目前中國(guó)科技互聯(lián)網(wǎng)類型企業(yè)的應(yīng)用中，OKR與項(xiàng)目管理工具的融合，還有很長(zhǎng)一段路要走。隨著Worktile等軟件的普及，越來(lái)越多的數(shù)據(jù)被積累，很多問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)被挖掘出來(lái)。這些企服軟件除了提供產(chǎn)品和培訓(xùn)外，也在逐步探索并幫助企業(yè)更好地落地OKR Saas，提供更多方法論和咨詢管理的服務(wù)。這一服務(wù)，也成為OKR與項(xiàng)目管理融合的必然趨勢(shì)。
對(duì)于其他行業(yè)/企業(yè)來(lái)說(shuō)，OKR與項(xiàng)目管理工具之間能不能融合？項(xiàng)目經(jīng)理又該如何應(yīng)對(duì)？企業(yè)不妨去親自實(shí)踐，得到自己的答案。
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