1.2萬億美元的消費品行業里，大型國際品牌在一些意料之外的地區面臨著激烈競爭，例如中國、印度尼西亞、印度和巴西。消費品領域知名公司的高管都清楚，由于在更小也更本地化的品牌領域頻頻失去陣地，警報其實已經響起一段時間，但想有效地應對很困難。

新興市場一直是消費品（CPG）品牌的大本營，如高露潔、雅芳、斧頭和玉蘭油之類，往往把持在大型公司手中。在中國、印度尼西亞和印度，過去10年消費品市場平均每年增速約為9%，巴西的年增長率約為3%。但大型“強勢品牌”越發輸給市場份額較小的競爭對手。在中國和印度尼西亞，情況尤其不妙。根據埃森哲的研究，在過去10年中，前三大消費品品牌在四個市場里的三個市場已失去超過5%的市場份額。新興市場除了消費品增長達兩位數，還有繁榮的中產階級和割裂的大眾媒體，由于基礎設施情況復雜，“最后一英里”配送也多種多樣。此外根據我們的研究，新興市場里許多積極的消費者通常是第一次嘗試購買某品牌。

新興市場里的小品牌往往勢頭強勁。2017年，我們調研的品類和國家中前三大品牌里75%均為小品牌、新品牌或本地品牌。印度的Vini除臭劑或中國的自然堂護膚品牌推出才五年，便打入當地市場前十名。大品牌要想更好地參與競爭，就要深入了解本地品牌迅速增長背后的原因。

首先，小消費品牌更適合打造超級精準的產品并在本地經銷。相比之下，全球供應鏈是為了大量制造運輸廣受歡迎的產品打造，所以不夠靈活。小型公司研究的領域比較窄，對目標消費者群體掌握實時直接的洞察力（也可及時獲得反饋），然后迅速使用未經過濾的信息開發改進高度貼近需求的產品。相比之下，為判斷大規模需求建立的大型研發流程非常繁瑣。

小型公司擅長使用社交媒體提升消費者參與度，追求更好的宣傳效果。小品牌不用像歷史悠久的全球公司一樣，自帶“優質保障”。消費者通過評價實時建立對品牌的信任，從而創造新的競爭舞臺，即小品牌通過口碑迅速發展。

舉個例子，來看看印度尼西亞的小型但成長迅速的女性化妝品Wardah。Wardah擅長尋找細分消費者，并保持密切關系。Wardah不僅滿足穆斯林婦女對化妝和護膚品的需求，而且產品均根據當地消費者的膚質量身定制，同時符合清真標準，這對穆斯林消費者群體來說很重要。Wardah主要通過產品包裝以及直接在伊斯蘭學院和傳統美容店推廣其產品的獨特定位。美容顧問向女性介紹如何使用Wardah的產品，解釋制作過程中如何滿足清真要求，時刻不忘宗教價值觀。

一開始，Wardah在營銷方面的投入遠遠少于競爭的大品牌，所以采取了直接和個人的方式。過去五年里，Wardah在印尼個人護理市場上份額增加了一倍以上。大型的全球公司一直知道有消費者希望購買清真產品。無知并不是障礙。問題在于打造全球品牌的商業模式，很難針對某類細分消費者提供特定的服務。

為了在新環境下競爭，大品牌要更靈活，加強與較小的消費者群體建立更個人也更信任的關系。大公司要變成“活生生的企業”，即利用數據深入理解、預測并適應小規模消費者的需求，并隨著消費者需求變化而發展。

通過研究和客戶調研，我們提出了三種方式，大型且歷史悠久的公司可更好地與小型且高度集中的品牌競爭。

盡管大企業能發展到當今的規模主要靠大品牌，但為了贏得未來，品牌系列里不僅要有大牌，也要有小型、專注的本土品牌。重要的是，雖然小品牌規?？赡芤恢壁s不上大牌子，但趨勢表明今后可對公司的整體增長做出重大貢獻。公司要準備好經營產品更廣泛也更多樣化的局面。

為了支持復雜的新投資組合，大型企業要利用全球資產服務小型本地品牌。很多大公司都在努力將業務模式標準化，打造簡化的經營結構，以便在大量“核心”資產中發揮規模經濟效應。所謂“核心”資產包括產品開發、制造專業知識、分銷范圍、消費者洞察、人才和供應商等。實現目標的方式之一是模塊化，根據實際需要混合和匹配資產服務新品牌。

應用該策略的例子包括可口可樂和聯合利華，具體來說是可口可樂在印度銷售的Zico椰子水和聯合利華的Hijab Fresh保濕劑。產品推出時，聯合利華和可口可樂在相關市場應用了全球分銷和研發實力，利用對本地消費者的洞察快速推出品牌。此等靈活性將是未來競爭的必要條件。

“建立長期的品牌資產”一直是大型跨國公司的口頭禪，說得也沒錯。通過大量前期投資，各公司開發了持續數十年且仍然屹立的品牌。然而，如此定位也導致大范圍研究、不斷測試、創新周期漫長，以及大規模投資宣傳推廣和經銷。結果是產品發布需要18-24個月。由此衍生了避免風險的文化，導致一些大公司多年沒有新品牌推出。

相比之下，小型本土公司可以更快地進入市場，獲得真實的消費者反饋后及時調整，根據實際收入再投資。印度當地消費品公司Patanjali就是明顯的例子。2011年，Patanjali的DantKanti牙膏品牌占據了1%的印度市場份額，2017年增長到約13%。長期以來牙膏市場一直由高露潔主導，而且高露潔花了80年才實現霸主地位，挑戰者很少。然而，Patanjali僅用了很少投資，短短五年內便取得了巨大的進展。最初，Patanjali推廣渠道是參加瑜伽訓練營，還通過自家零售店銷售產品。如此一來也能獲得及時且非常集中的消費者反饋，隨后完善產品系列，發展業務。

為了與小企業展開競爭，大公司要敢于測試操作，允許更多調整空間，將小品牌更快推向市場。但這樣做的話品牌失敗率將上升。因此大公司也要調整對小品牌最終業績的預期。即便品牌特別精準也貼合市場需求，最好成績可能也就是占據百分之幾的市場份額。當然可以有利潤，但一定得大公司愿意迅速靈活應對才行。

大品牌要更接近當地消費者，授權一線團隊提出新創意。隨后大公司可發揮規模優勢，充分利用數據為新創意服務，實施快速測試，就像以前利用全球供應鏈為消費者提供大品牌服務從而建立優勢一樣。

有時可通過并購實現。近年來已有諸多大公司收購小公司、品牌和人才的案例，例如聯合利華收購Dollar Shave Club和強生收購OGX。然而，收購小品牌只是一種選擇。大公司要想繼續成功，通過外部合作鼓勵內部產生新創意仍然至關重要。

對現有跨國公司來說好消息是，如果愿意與顧客靈活互動，仍可以在越來越喜歡小型、專注本土品牌的環境里蓬勃發展。最終的贏家必將是迅速且堅定信念實施變革的企業。

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID:hbrchinese），作者：索尼婭·古普塔（Sonia Gupta）奧利弗·懷特（Oliver Wright，編輯：時青靖，36氪經授權發布。

索尼婭·古普塔是埃森哲戰略的董事總經理。她與增長市場里的消費品客戶合作，制定加速增長和創新的戰略。她常駐新加坡。奧利弗·懷特是埃森哲戰略部董事總經理兼消費品和服務全球負責人。他常駐倫敦。