筆記君邀您思考：

初次成為管理者，需要注意什么？

如何成為一個優秀的管理者？

初次成為管理者，如何面對項目失敗？

今天我們談一談“管理者的角色認知”。

對于初創公司，帶隊骨干面臨的現實挑戰往往是，既要干業務，又要建團隊，還要承擔各自單元的管理責任；

亦或專業（技術）崗位出身，作為業務精專的老兵，因業務快速發展需要，被組織任命為“新晉管理者”，以期以點帶面。

無論哪種場景，專業人員一旦被貼上“管理者”標簽，初期大多會有一種角色轉型壓力，以及“我要學習管理知識，提升管理能力”的成長訴求。

關于管理者的角色認知，我先拋出三個問題，各位不妨先自問自答：

第一，你是誰——組織為什么需要管理者？(Why)

第二，你從哪來——管理者工作有何特點？(How)

第三，你到哪去——你想做一名管理者嗎？(What)

一、管理之理念篇

1.商業與管理

很多初為管理者的人，對管理的本能理解是：我去管理別人，把事情做正確。

這個角度貌似沒有太大問題，不排除天賦秉異的領導人“因為相信，所以看見”，憑一己之力謀定“正確的事”，然后通過管理來激發團隊“把事情做正確”。

但我觀察到更多的情況可能是，持有“管理別人”的認知，容易把管理者和團隊對立看待，不自覺的認為自己作為領導人，自當慧眼如炬，內心的管理假設是如果“事情沒做正確”，想必是團隊執行力還不夠，高瞻遠矚的管理思想未能貫徹落實，歸因于他人。

進而生成“我跑的太快，團隊跟不上”的根因判斷，最后落腳點就變成了團隊上下復盤“如何提高執行力”，最終強化了角色對立的循環。

所以我希望大家進一步思考，在一個商業機構中，什么才是管理的目的，什么是管理者的責任，及合適的方式，從源頭上理解管理的有效性和真正的價值。

結合商業視角看管理，中西方各有一位代表人物的觀點，杰克·韋爾奇說“商業的本質是一項團隊運動”，首先強調“團隊”兩字；同時，既然是運動，目的就是要去贏。短短一句話引出了組織管理和商業競爭性的本質。

從這個角度看，真正能夠實現商業成功，本質是因為我們有通過管理團隊來實現組織高績效的能力，在組織層面有所貢獻，這才是管理價值的源頭。

另一位是任正非，任正非在總裁辦內部講話中談管理：“商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題，管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。”企業管理的核心，就是要為商業成功服務，言簡意賅。

相比企業大家的表達，在很多組織里，尤其是創業型組織，我們也會聽到很多創始人經常會講，先經營后管理，先生存再發展。因為經營做不好，管理反而是內卷，越精細化越卷。

還有一種說法，主職干部應該做開拓、做經營；副職干部應該做管理、做守城，兩個角色對比之下，把管理歸類為攻守關系中的防守功能。

對于這些辯證思考的觀點，都有其好的應用階段和適配場景，但不建議簡單的為管理理念貼單一標簽，甚至以方法論的形式在初創企業中輸出，更有效的做法是，管理者要能持續聚焦在商業成功上，做到“一體兩面”：

第一個面，避免對立和刻意偏廢。我們不要簡單的把它分成先與后，輕與重，或是攻與守的矛盾關系。

對于初創期企業或初創期部門，既要做經營活動，也要做配稱的管理活動。

比如，我們做一個業務，是不是可以既做財務層面的業務（財務指標上的增長），同時在建立業務的過程中，也有目的、分階段的沉淀組織知識，逐步建立業務系統。

第二個面，是動態思考，從專家、業務人員轉變為管理者的過程中，要用發展的動態眼光來看管理，因為在企業不同的發展階段，所需要的管理方式和套路是不同的。

我們無論做什么管理工作，最終的導向都要問自己：有沒有提高公司的生產效率、生產力。

2.商業的核心是錢，管理的核心是人

肖知興在《用熱愛戰勝恐懼》這本書中講到一個觀點，“商業的核心是錢，管理的核心是人”。

他認為，企業的底層邏輯或者說企業的存在理由有兩個要點：

第一，企業要通過人力資源的方式為客戶創造價值；

第二，實現了客戶價值之后，對組織進行價值分享。

從這個框架中，我們可以思考一下：我們是否認為業務是利潤中心，中后臺是所謂的成本中心。

如果換到客戶價值創造的外部視角，實際上所有的企業單元、活動、以及參與到運營管理中所有的資源，都是企業內部成本。

也就是說，企業內部一切活動皆是成本，一切價值都在企業外部。

基于此，可一窺業務思維和管理思維的邏輯區別，要系統思考團隊在價值創造和價值分配中，由不同的人構成的復雜生產關系下，有沒有堵點，是不是閉環，如此才有機會釋放整體的生產力。

除此之外，亨利·明茨伯格曾說過幾個觀點，相信能幫助很多新晉管理者緩解焦慮，也曾讓我受益匪淺：

在企業實際管理過程中，管理者很少能花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標和計劃。

顯而易見的事實是，他們用于考慮一個問題的平均時間僅9分鐘，管理者若想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。

那種從管理職能出發，認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。

明茨伯格主張，我們不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的綜合體。

總而言之，在每個企業中，管理者是賦予企業生命、注入活力的要素，如果沒有管理者領導，‘生產資源’始終只是資源，永遠不會轉化為產品。

二、管理之概念篇

1.管理的定義

管理的重點有2個：

第一，高效性。當我們組織起人力資源后，不斷提升組織效率，不斷提升大家的協同能力，產生更大的價值。

第二，有效性。內部的活動一切皆是成本，只有對外部（社會、商業上下游的價值鏈、客戶）產生有效的價值貢獻，你才能得到價值回報。

為什么售前團隊和售后團隊很容易出沖突？根本原因在于大家對目標的認知不一致，一個更注重外部，一個更注重內部。

2.管理的工具

① MBO管理

德魯克在《管理的實踐》一書中提出了MBO管理，也就是目標管理。德魯克認為，所有企業的使命和任務必須轉化為目標。

② HOM高產出管理

HOM高產出管理理論是格魯夫在英特爾戰略轉型期提出來的，英特爾擁有非常多的頂尖工程師，他給工程師們發了一個公開信，信中說到：你知道什么并不重要，你在專業領域有多大的見識也不重要，重要的是你能轉化出什么，你能產出什么。

這個說法十分值得科技創業者，或技術出身的人員去思考，如何在組織中轉化專業能力為商業競爭力，如何把自己融入到組織中，實現客戶價值創造。

同時，他也是第一次設計出OKR的原型并加以實踐：第一，組織要聚焦。第二，全體公開透明，所有人能一致的對齊總目標，減少內耗。

③ KPI與OKR

OKR（目標與關鍵成果）是約翰杜爾在谷歌成立不到一年的時候，帶領了幾位聯合創始人實踐的管理工具，并應用至今，OKR理念也是基于原來的目標管理發展而來。

國內有很多KPI和OKR之爭的聲音，我有幾個理解：

第一， KPI和OKR這兩個工具，沒有先進和落后之分。

一個團隊、公司是否實施KPI，或是否選擇OKR，并不反映管理水平的高低，也不反映管理理念的先進或落后。

第二，不在劍，在于執劍人。

O是個目標，KR就是關鍵成果，它類似KPI體系下的關鍵指標，如何選擇支撐挑戰目標的KR，如何定義KPI中的關鍵指標，這種定義能力才存在好壞之分，所以兩者不是傳統意義上的好壞，而是是否實現商業目標，是否解決了價值創造的問題。

第三，茶壺里煮餃子，倒不出來就不算餃子。

任正非說，華為有大量的科學家和專家，但如果你像茶壺里的餃子，倒不出來，既不能打糧食，也不能改善土地肥力，就不算高績效。

三、管理者的角色轉型

我們要在認知的原點問題去思考，為什么自己要成為一個管理者？它有什么價值、怎么做好這個角色？

1.認識你自己

肖知興在《用熱愛戰勝恐懼》一書的開篇作序中提到，古希臘哲學家留下的第一句話‘認識你自己’，成為阿波羅神諭，刻在太陽神神廟的門楣上。

作為一個管理者，尤其是新晉的管理者，在角色轉變的過程中，首先要回到自己身上：無論過去自己是什么角色，角色轉型之后，要有平常心、謙卑心、敬畏心。

在認知力、認知思維上，每個人都會有自己的局限性，都會有自己的思維盲區。如果你對這一點沒有認知的勇氣，之后在做管理的過程中，可能會犯一些想不到的問題，甚至付出代價。

右邊這張圖是鄧寧克魯格效應，美團聯合創始人王慧文曾對此講過兩個觀點：

第一，大部分人都集中在第一個波峰，也就是愚昧之巔，很多人由于過去的成功經驗，認為自己的能力、認知圈，甚至在某些領域是無所不能的。

第二，在中國文化中，很少有人主動指出他人的不足，因為沒有幫助你進步的責任，更多是吃力不討好，這就造成了很多人處在愚昧之巔而不自知。

但管理者恰恰相反，不但有幫助每位成員的責任和義務，更要發自內心的去幫助他人發現自己，認知自己，或幫他識別他自己可能遇到的問題和瓶頸，給他資源、空間、機會。

2.三個轉變

從專家或業務大將轉變為管理者時，要有三個轉變：工作觀念；工作技能；時間分配。

① 工作觀念的轉變

過去做業務大將，可能只管自己的一畝三分地，做自己的事情，經常還為自己所從事的業務爭取資源。但當你做管理者之后，角色會發生徹底改變，需要注意以下4點：

a.延時滿足

很多管理者都有一個共同的痛點：與其教新員工，還不如我自己干。

為什么？

一方面，因為績效的壓力，覺得時間耽誤不起；另一方面，自己是從專業崗轉變為管理者的，認為自己的技能、認知遠遠大于團隊后備人員。

但從管理的角度來說，你要給團隊成長空間、成長機會，學會延時滿足，給團隊一個發展通道。

b.做一個幕后英雄

過去，我們的很多精力都放在“我要成為大將，成為明星員工”。但成為管理者之后，你所處的團隊，應該圍繞共同目標一塊做事，你要成就他人。

c.從失敗中學習

過去，我們更多是作為一個個體來開展工作，經常把問題歸因于外部（領導不給資源、團隊協同不夠、客戶事多）。

但成為管理者之后，你要敢于做決策、擔責任，向內歸因去找到失敗的問題。

d.接受爭議

作為員工，肯定是希望跟同事友好相處，朋友多多的、敵人少少的。但成為管理者后，你的主要目標就變成“實現高績效的產出”，為了實現這個目標，可能要去做些管理變革、產品創新，甚至是做些人事上的調整。

在這個過程中，難免會有爭議，管理者就需要站在全局的角度，接受爭議，敢于突破。

② 工作技能轉變

a.項目管理

華為的人力資源有句話：項目管理是練兵場、項目管理是點將臺。

一些成熟的組織，在項目管理上是成體系，有打法，有項目的文化、土壤、機制，相對來說考驗的是不同角色的專業能力。

但有些組織在初期，從研發體系到項目體系，還處于混沌或磨合的狀態，管理者所承擔的很多職能，實際上是要通過項目管理的能力釋放，同時所面臨的壓力，是非常巨大的。

以富士康的PM為例。

第一，不管你之前是做研發還是做生產銷售，當你轉型到PM（富士康的PM偏管理者），你就是項目的全局負責人。

這意味著外部客戶（比如蘋果），會將你個人等同于富士康工廠，視你是唯一接口人和案子最高負責人。同理，在富士康內部，你給工廠傳達的所有工作指令，都代表著客戶的需求，是項目運轉的第一驅動力。

第二，PM辦公位上班時間不坐人的。

很多公司的管理者都有大桌子，甚至有獨立辦公室，但富士康的PM，從打卡進入工廠那刻起，基本上全天到下班之前，都是在項目組各成員的辦公桌上交流討論。

一天的工作結束之后，PM會面向客戶進行每天的工作進度溝通，第一，同步項目總體進展，確保客戶的預期和項目執行滿意度；

第二，在關鍵問題上，代表公司要跟客戶提早交流，獲得變更確認或新方案授權，管理者時時站在全局角度，統籌項目和資源，真正項目的風險管理不是消滅風險，而是風險盡在掌控中。

b.系統思考

IBM曾對華為說：“你沒有時間把事情一次做對，卻有時間把事情做錯很多次。”

我們不要總是做“救火隊長，管理者是日常工作中的最后一道防線，難免會陷于“救火”，所以，要有幾個處事原則：

第一，大處著眼、小處著手。

從系統角度思考，現在產生的問題，看到的這個“果”，它的“因”是我們以為的“因”嗎？有沒有更深層次的原因？管理者要跳出具體的業務之外思考。

第二，要有管理勇氣，不管是對人、對事，還是面向未來找解決方案。

第三，要從可持續發展的角度來看機會，而不僅僅是關注變革的困難。

③ 時間分配轉變

領導為什么總感覺自己沒時間，下屬卻沒事做？

你注意兩點：

a.不做員工可以做到的事情

作為管理者，員工有能力的，要堅定不移地交給員工去做；員工能力暫時不足的，“踮腳跳一跳”能完成的，要多鼓勵員工去做。

你可以在遠處默默觀察，在關鍵時候給大家兜底，但在下放的過程，要勇于授權。

b.要忍住，讓員工思考

很多項目管理專家出身的管理者，碰到問題就喜歡直接給答案，因為第一目標是解決問題，但管理者還有個更高層面的要求，要讓員工不斷建立發現問題，識別原因，最后提出解決方案的能力。

隆基股份對干部上崗有管理培訓，分享給大家3個小建議：

不要馬上回應，先讓員工自己分析問題；

用不斷提問代替直接告知解決問題的辦法；

讓員工做出解決問題的承諾。

觀念、技能、時間，這三點的轉變，不是一蹴而就的，需要我們持續且有意識的轉變。

四、3L模型

1.領導自我

① 價值理念

管理者的角色認知，首先是認知自己，領導自我。

在你成為管理者之前，成功的全部就是自我成長，在你成為管理者之后，成功的全部就是幫助他人成長。

作為管理者，要時刻記住這3句話：

• 公司賦予了我們職務和權力，就是管理者嗎？

• 管理者最終的目標到底是什么？

• 管理者最終產生的價值到底是什么？

如果自己在反思過程中，還是把光環加在自己身上，那可能你還在自己的專業角色中，還沒有真正成為管理者。

真正有效的管理是放下這些，打開自己，通過自己豐富的經驗，幫助團隊取得一加一大于二的效果。

② 時間管理

時間管理有兩個很像的觀點：

第一個觀點，時間不能被管理，時間是客觀的物理存在，真正能管理的是自己的注意力，要事優先就是這個邏輯，不是真正的管理時間。

第二個觀點，時間管理不以計劃為起點，而是認清楚自己的時間用在什么地方。

簡單來說，時間管理不是做計劃，而是關注管理者自身精力的投放。

2.領導團隊

① 權力觀念

大家可能會本能的認為，我作為一個管理者，公司給了我責、權、利的相應任命，我就成為了領導，具備了領導力。

實際上，領導和領導力還是有區別的。領導力是當你離開崗位，離開職務，甚至離開公司，另起爐灶的時候，有多少人相信你能成就他們，相信追隨你是在追隨一個更好的未來。

② 對待團隊

美國的調研機構蓋勒普對員工敬業度做了一個調查分析，發現：員工敬業度影響因素，70%取決于上級對員工的尊重、信任、培養、激發。

所以，管理者需要做到兩點：

第一，管理者要給員工提供成長的機會和空間。

第二，管理者要有專業能力、領導力、驅動力，讓團隊相信我們做的這件事是有價值、有未來的。

③ 關注員工

過去作為專家的時候，我們經常會看自己的短板，哪塊鉆研的不夠深，把自己作為一個釘子型人才，把一個點做的足夠好，不斷在這個維度調整自己。

但作為管理者，要見人所長，用人所長，不斷提高自己的識人用人能力。你要用成長型思維來看每個人，每個人都需要成長。并且，在組織內部不斷激發他的潛力，變得更加優秀。

④ 激勵員工

作為管理者，內心永遠要提醒自己：我現在做的事情是不是在成就整個團隊，在成就他人。

⑤ 行事風格

你是只會發送指令的管理者，還是可以隨著環境變化而調整管理方式的管理者？

一個最簡單的道理，是讓你自己變更容易，還是讓員工變更容易。

⑥ 人才盤點

我們總是容易警惕野狗，卻輕視了躲在墻角的小白兔的破壞力。

⑦ 團隊文化

我們總說，公司文化，某種角度就是老板文化，同理，管理者也是團隊的天花板。要做好團隊的文化管理：

首先，要與公司的文化價值觀高度一致和協同；其次，很多業務專業上有分工，可能團隊有些亞文化，管理者可能是這個亞文化的奠基者。

⑧ 團隊學習

要用最優秀的人培養更優秀的人。

管理者除了要帶領團隊干出成績，還要幫團隊改善土地肥力，這樣才有明天和未來，否則當所有人都把精力放在當下怎么活，中期怎么續命，那么在未來長期的發展上，可能就沒有人操心了。

⑨ 一米五九現象

招人時，如果他的專業技能都不能大于管理者的專業能力，那是不是選對了人？有沒有想清楚這個業務的方向？有沒有想清楚這個崗位的畫像？

杰克·韋爾奇曾說過一句話，在一個候選人的房屋中，如果他不再是這個屋子最聰明的人，這個候選人就選對了。

3.領導業務

很多理念、概念、方法論和體悟，如果要富有成效，一定要回到實踐中去。

想，都是問題；做，才有答案。

德魯克說：管理是一門應用科學，卓有成效的管理者是要訓練的，卓有成效的能力是可以習得的。

所以，對于面臨轉型管理者的伙伴來說，用管理勇氣當指南針，大膽決策、敢擔責、有輸贏，不斷訓練自己去做，才能探索出符合企業當下狀態的答案。

五、如何面對失敗和危機？

1.如何面對失敗？

創業維艱，創新亦然。一個初創公司的新晉管理者，或者帶領團隊做一個新業務的開拓者，高挑戰和高不確定性是常態，多多少少會面臨不同程度的挫折甚至失敗感，面對這個過程，我有幾點理念分享給大家：

第一，作為業務牽頭人或管理者，自己要有強大的心力，要激勵項目具體負責人、團隊成員敢于探索，通過點燃自己去點燃組織創新的勇氣。想贏，就要包容失敗，不做無謂的擔憂。

第二，向上管理。

這不是辦公室政治，而是一個專業能力，初創期資源寶貴，甚至捉襟見肘，管理者在帶兵打仗，橫刀豎馬的時候，要能對公司的決策層，對資源配給的關鍵干系人進行目標和理念同步，爭取獲取第五級承諾。

第三，務必留住優秀的人才，不能因為項目的失敗，就歸因于外、歸因于人。

首先，管理者要有擔當，勇于扛責，這是重拾人心，越挫越勇的底層邏輯，可能團隊的壓力巨大，挫折感很強，此時管理者一定要堅守“使命必達”的信心，引領團隊，重新出發。

其次，還是要基于數據進行客觀的歸因分析。提倡大家進行雙環學習，一是知識層面、認知層面的學習；二是要重新檢查我們的行為、策略、機制，以及流程和組織架構。

2.如何面對危機？

如果業務在發展過程中，遇到了重大問題甚至黑天鵝事件，在此分享一種指導原則：更合適的解決辦法，是更多的看到不可避免的部分。

簡單來說，有5個假設：

假設現在看到的問題比表現出來的更糟糕；

假設不存在秘密，最終人們會知道一切真相；

假設危機會被競爭者以“敵對態度”描述出來；

假設危機處理過程中，有關的人和事會產生變化；

假設組織從危機中挺過來，組織會因為考驗而變得更強大。

好的原則能幫助我們遇事不慌，冷靜和理智應對，避免被“危機滾雪球”。

我最后想用“英雄之旅”的一句話來結束我今天《管理者的角色認知》的分享：

每次“舊角色”的結束，都是讓你煥發生機的“新邀請”。

謝謝大家！

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

內容來源：2021年3月，中科創星 | 硬科技管理營。

分享嘉賓：程凡，中科創星科技服務公司總經理。

注：內容經主辦方和講者審閱授權發布。

本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：程凡，36氪經授權發布。