合伙創(chuàng)業(yè)，除了業(yè)務(wù)，首先要考慮的就是股權(quán)分配，合伙人之間股權(quán)怎么分，這個看似簡單的問題卻讓很多創(chuàng)業(yè)公司都踩了坑，代價輕則花錢回購合伙人股權(quán)，重則致使整個公司“癱瘓”。

具體而言，兩人創(chuàng)業(yè)，三人創(chuàng)業(yè)，多人創(chuàng)業(yè)，股權(quán)應(yīng)該怎么分？本期「富途安逸專家分享」將與大家一同探討以上問題。

本期分享嘉賓：

楊柳，北京謙彧律師事務(wù)所資深股權(quán)顧問

本期分享要點(diǎn)：

- 從“藥給力”說起，兩人創(chuàng)業(yè)與股權(quán)平分

- 三人/多人創(chuàng)業(yè)，避免1+1＞2

- 股權(quán)分配不是控制權(quán)的唯一解法

- 合伙人股權(quán)分配

從“藥給力”說起，兩人創(chuàng)業(yè)與股權(quán)平分

醫(yī)藥O2O平臺“藥給力”是國內(nèi)首批送藥上門的平臺，于2015年1月份上線，在推出之初就獲得了大批用戶的支持和點(diǎn)贊。創(chuàng)立之初，兩位創(chuàng)始人CEO任斌與COO佟靖分別持有公司55%和45%的股權(quán)，經(jīng)過融資后，兩人的股權(quán)分別被稀釋到了34%和28%，看似“公平”的股權(quán)分配，卻給公司運(yùn)營埋下了隱患。

2017年5月，藥給力市場總監(jiān)連佳星在個人微信公眾號發(fā)文稱，暫停藥給力“1小時送藥上門”業(yè)務(wù)，其所在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了集體失業(yè)的情況。隨后藥給力多名聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)布聯(lián)合聲明，矛頭直指CEO任斌，一時間網(wǎng)上討論得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。公司高層經(jīng)過激烈的爭斗后，藥給力董事會宣布讓原COO佟靖，擔(dān)任藥給力新任CEO，并恢復(fù)“1小時送藥上門”業(yè)務(wù)，任斌從此被踢出公司。佟靖隨后發(fā)內(nèi)部信稱：“因?yàn)閯?chuàng)始合伙人之間長期以來的不團(tuán)結(jié)不和諧，對公司經(jīng)營方向的嚴(yán)重分歧，導(dǎo)致公司目前面臨十分嚴(yán)重的困境！”

公司運(yùn)營出現(xiàn)困境的原因有很多種，但對于藥給力來說，從公司的股權(quán)分配上就可以窺見一二。

藥給力兩位創(chuàng)始人分別持有34%和28%的股權(quán)，都沒有超過50%，《公司法》規(guī)定大部分經(jīng)營事項(xiàng)只要持股比例超過50%的股東同意即可通過，也就是說，藥給力的兩位創(chuàng)始人只有達(dá)成一致，才能共同控制公司。一旦兩人之間出現(xiàn)分歧或糾紛，公司就很可能陷入無法決策，甚至是合伙人撕逼的僵局。

數(shù)據(jù)來源：天眼查

合伙創(chuàng)業(yè)，股權(quán)平分可能是大部分人最先想到的分配方法，但是，簡單粗暴的股權(quán)平分是千萬不能走的“死亡之路”。如果是兩人合伙，一定要保證老大清晰，才能快速決策，避免出現(xiàn)合伙人一旦產(chǎn)生分歧就致使公司運(yùn)營癱瘓的局面。如果老大的持股比例過高，比如持股90%，甚至100%，會讓其他合伙人心理上覺得合伙創(chuàng)業(yè)這件事不太值，可能導(dǎo)致老大變成“光桿司令”，甚至團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)的后果。具體而言，兩人合伙，7:3或者8:2的股權(quán)分配是比較好的選擇與安排。

在我們服務(wù)的過程中遇到過這樣一家公司，兩位朋友合伙開公司開發(fā)手游，大老板持股49%，二老板持股47%，提拔上來的一個小合伙人持股4%。后來大老板和二老板在業(yè)務(wù)發(fā)展方面出現(xiàn)了分歧，這就直接導(dǎo)致這位持股僅有4%的小合伙人被“綁架”，誰能拉攏小合伙人，誰就能以超過50%的股權(quán)贏得話語權(quán)。

我們還遇到過另一家公司，這家公司有三位創(chuàng)始股東，經(jīng)過幾輪融資后，創(chuàng)始人/CEO持股35%，COO持股18%，CTO持股18%，剩下的29%是投資人。這時候問題就出現(xiàn)了，公司需要進(jìn)行重大事項(xiàng)決策時，創(chuàng)始人必須得到另外兩位創(chuàng)始股東其中一位的支持，要么是COO要么是CTO，而有時候COO與CTO意見一致，兩人抱團(tuán)與創(chuàng)始人又形成了制衡，于是創(chuàng)始股東之間經(jīng)常出現(xiàn)表決僵局。

從上面兩個例子可以看出，如果是三人或者多人合伙，最好不要作出任意兩位股東加在一起就能超過創(chuàng)始人的持股安排，避免出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)制衡的博弈局面。

綜合來說，合伙創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配最大的坑就是這三點(diǎn)：吃獨(dú)食、平均分配、小股東被綁架。但是，現(xiàn)實(shí)情況往往更為復(fù)雜，如果公司經(jīng)過多輪融資，在多方投資人進(jìn)場后，創(chuàng)始人往往很難控制每個人手上最終持有多少公司股權(quán)，這個時候要追求“完美”的股權(quán)分配也是不實(shí)際的，但是股權(quán)分配不是控制權(quán)的唯一解法，還有多種路徑可以同時實(shí)現(xiàn)控制權(quán)穩(wěn)定與有效激勵。

“財(cái)”“權(quán)”分離的意識很重要

公司的控制權(quán)穩(wěn)定是公司得以生存和發(fā)展的前提，經(jīng)過多年的創(chuàng)業(yè)歷練以及各種創(chuàng)業(yè)故事的耳濡目染，大多數(shù)創(chuàng)始人都具備了一個意識，股權(quán)代表了表決權(quán)，股權(quán)比例越多，對于公司的控制權(quán)就越大。

我們服務(wù)的公司主要有兩類創(chuàng)始人，一類是控制權(quán)意識比較強(qiáng)，大多數(shù)股權(quán)都持有在創(chuàng)始人手里，分股很謹(jǐn)慎，就會出現(xiàn)上文提到的“吃獨(dú)食”的問題。另一類是創(chuàng)始人秉承“財(cái)散人聚”的理念，創(chuàng)業(yè)初期不容易，大家愿意跟著我，與之相對應(yīng)的我也愿意分股給大家。有個典型的案例是一個A輪的公司，創(chuàng)始人持股比例只有30%左右，其他的股權(quán)都分給了合伙人們和VC，這種情況下一旦公司經(jīng)營出現(xiàn)問題，創(chuàng)始人被VC踢出局的可能性非常大。

股權(quán)分配之前我們首先要明確一個概念，股權(quán)分配時“財(cái)”與“權(quán)”是可以做到分離的。股權(quán)背后所代表的權(quán)利分兩方面：經(jīng)濟(jì)性權(quán)利和政治性權(quán)利，經(jīng)濟(jì)性權(quán)利就是我們通常說的分紅權(quán)、增值權(quán)，政治性權(quán)利就是投票權(quán)、表決權(quán)、知情權(quán)等股東權(quán)利。詳見下圖中的“股東的基本權(quán)利”。

大多數(shù)參與創(chuàng)業(yè)的合伙人之所以看重拿到股權(quán)比例的多少，通常是看中這個股權(quán)比例背后所代表的價值，比如股權(quán)現(xiàn)值是多少——與我現(xiàn)在的薪酬package對比，是否具有吸引力；上市之后我手上股票的市值會是多少——是否值得我放棄現(xiàn)在的工作機(jī)會及生活狀態(tài)；以及假設(shè)公司沒上市或者我要離職，退出能變現(xiàn)多少——是否有合理的退出機(jī)制和變現(xiàn)的方式。

總結(jié)來說，對于大多數(shù)的合伙人，更看重股權(quán)背后所代表的經(jīng)濟(jì)性權(quán)利，而非政治性權(quán)利。

此時有創(chuàng)業(yè)者會問：“我作為一個參與創(chuàng)業(yè)的合伙人，不給我決策權(quán)我來干什么？還不如繼續(xù)在大廠待著。”這里還需要厘清一個概念，我們在本文中說的“投票權(quán)、表決權(quán)”專指《公司法》中對于股東表決事項(xiàng)的權(quán)利，比如公司決定融資時需要股東會作出關(guān)于增資以及修改章程的決議，而非日常工作中對于企業(yè)運(yùn)營管理、員工管理的決策權(quán)。

如何操作“財(cái)”“權(quán)”分離

1. 有限責(zé)任公司章程特殊約定

對于有限公司來說，股東一般是按照出資比例，也就是持股比例行使表決權(quán)，但是，《公司法》規(guī)定了公司章程可以對表決方式另作約定，也就是說，如果創(chuàng)始人在持股比例上無法做到理想的安排，可以在章程中另外規(guī)定股東的表決權(quán)按照不同于持股的比例來行使。

舉個例子，兩人合伙，甲出資60萬，持股60%，乙出資40萬，持股40%，章程可以進(jìn)一步約定，甲按照實(shí)際出資比例60%享受分紅權(quán)，但是按照67%的比例行使表決權(quán)，而乙按照實(shí)際出資比例40%享受分紅權(quán)，但是按照33%的比例行使表決權(quán)。這樣一來，雖然甲的出資沒有達(dá)到67%，但是通過章程約定，甲的表決權(quán)達(dá)到了絕對控制線的67%。

對于創(chuàng)業(yè)早期的公司以及持股人較少的公司來說可以按照上述做法，通過對于公司章程作特殊約定實(shí)現(xiàn)“財(cái)”“權(quán)”分離，但是如果公司的發(fā)展路徑是通過股權(quán)融資走IPO之路，就不能長期適用。因?yàn)樵谥袊硟?nèi)上市的話需要將公司的性質(zhì)改制為股份有限公司，而《公司法》對于股份公司股東權(quán)利的規(guī)定是：“股東出席股東大會會議，所持每一股份有一票表決權(quán)。”那么對于大多數(shù)目標(biāo)是上市的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)早期合伙人之間“財(cái)”“權(quán)”分離呢？

2. 有限合伙企業(yè)或“同股不同權(quán)”

境內(nèi)架構(gòu)的公司可以通過搭建有限合伙企業(yè)，VIE架構(gòu)的公司可以設(shè)置“同股不同權(quán)”的方式在股權(quán)分配比例不完美的情況下實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的穩(wěn)定。控制權(quán)架構(gòu)設(shè)置詳情請見《當(dāng)當(dāng)網(wǎng)“慶俞年”糾紛不斷，控制權(quán)問題如何未雨綢繆？》

以上文中提到的“財(cái)散人聚”股權(quán)分配的公司為例，我們在盡職調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，公司創(chuàng)始人持股比例低、公司股權(quán)分散、自然人股東偏多等股權(quán)架構(gòu)上的問題，具體如下圖：

通過與創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)的溝通和訪談發(fā)現(xiàn)，公司的核心價值是創(chuàng)始人的專業(yè)能力及行業(yè)影響力，而創(chuàng)始人非常珍視早期可以陪伴他創(chuàng)業(yè)的高管，希望高管們可以通過這次創(chuàng)業(yè)成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。不難發(fā)現(xiàn)，這個公司的掌“權(quán)”人是創(chuàng)始人，通過股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)及稅務(wù)負(fù)擔(dān)核算，我們引入了有限合伙企業(yè)作為高管的持股平臺，調(diào)整后的股權(quán)架構(gòu)簡化如下圖，創(chuàng)始人拿到了公司70%表決權(quán)的同時，高管們的經(jīng)濟(jì)性權(quán)利沒有受到影響。

公司在確定好控制權(quán)架構(gòu)后，就進(jìn)入到合伙人股權(quán)分配具體如何分的問題了，其中有幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

誰來擔(dān)任掌“權(quán)”人

有創(chuàng)業(yè)者會問：“我們?nèi)齻€人分別是擔(dān)任CEO、CMO、CTO，一定是CEO來做公司的話語權(quán)人嗎？”

并不必然如此。股權(quán)對于創(chuàng)業(yè)合伙人來說，是責(zé)任，而不只是收益。股權(quán)對創(chuàng)業(yè)合伙人來說，是把公司帶向成功的責(zé)任，與之相對應(yīng)的，如果公司沒有成功，創(chuàng)業(yè)合伙人也需要基于股權(quán)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。比如在VC的投資條款中，可能會設(shè)置創(chuàng)始人強(qiáng)制回購的條款，公司需要在約定的時間上市，否則創(chuàng)始人將承擔(dān)強(qiáng)制回購的責(zé)任，甚至有復(fù)利計(jì)息、創(chuàng)始人個人連帶責(zé)任等條款。那么在合伙人中，誰對于這個創(chuàng)業(yè)事業(yè)負(fù)有最強(qiáng)烈的責(zé)任感，誰在公司出現(xiàn)經(jīng)營困難、資金緊缺的時候也還能繼續(xù)堅(jiān)持，那么這個人就是公司的掌“權(quán)”人。換句話說，掌“權(quán)”人是不用設(shè)計(jì)股權(quán)退出機(jī)制的那個人。在確定合伙創(chuàng)業(yè)前，先明確掌“權(quán)”人非常關(guān)鍵。

合伙人股權(quán)分配及動態(tài)調(diào)整機(jī)制

創(chuàng)業(yè)合伙人之間的股權(quán)安排是最復(fù)雜的事情，它涉及人性的美好和貪婪，涉及對貢獻(xiàn)的評估和量化，以及對于不確定性的收益和風(fēng)險的預(yù)期。一般來說，各位合伙人的能力和貢獻(xiàn)是逐步顯現(xiàn)的，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展也是無法預(yù)測的，很多公司都會發(fā)生聯(lián)合創(chuàng)始人在后期出現(xiàn)能力與公司發(fā)展方向不匹配、貢獻(xiàn)逐漸減弱的情況，這時候，如果初期給了過多的股權(quán)，就會導(dǎo)致合伙人的貢獻(xiàn)與獲得的股權(quán)不匹配，甚至導(dǎo)致其他合伙人或者新加入的合伙人心里不平衡的情況。為了避免上述情況的發(fā)生，公司可以在分配股權(quán)的時候預(yù)留出一個動態(tài)調(diào)整股權(quán)池，用于動態(tài)調(diào)整。

在分配股權(quán)時，先根據(jù)各合伙人負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容、在上一家公司的薪資待遇、工作經(jīng)驗(yàn)與年限等因素給出一定的初始股權(quán)，再逐年根據(jù)合伙人當(dāng)年的工作成果與貢獻(xiàn)分配動態(tài)調(diào)整股權(quán)池里的股權(quán)，更有效地激勵有突出貢獻(xiàn)的合伙人。

合伙人退出機(jī)制

退出，是每個團(tuán)隊(duì)都不愿看到但也不得不面對的問題。原則上，合伙人退出，一定要重視兩點(diǎn)：一是“人走股留”，股權(quán)是稀缺資源，尤其是需要不斷融資的創(chuàng)業(yè)公司，股權(quán)只能留給持續(xù)對公司作出貢獻(xiàn)的人；二是“協(xié)議先行”，一定要在“進(jìn)入”的時候就明確好“退出”的規(guī)則，不要把機(jī)會都留到最后的談判桌上，否則可能會付出更大的代價。

一般來說，退出機(jī)制的核心有兩點(diǎn)，一是退出情形，合伙人是與公司友好地“分手”，還是因?yàn)槌隽瞬铄e導(dǎo)致公司權(quán)益受損而離開，不同的情形對股權(quán)的處理是不同的；二是退出價格，退出價格的設(shè)計(jì)原則有兩種：一是基于成本進(jìn)行收益核算，比如成本的2-3倍，或者年利率6-10%等等；二是基于公司發(fā)展階段及融資估值核算，最常見的是根據(jù)合伙人離開時公司融資估值的10-20%計(jì)算。同時，在合伙人退出協(xié)議中需要約定，離職后一段時間內(nèi)（通常是兩年）合伙人需要遵守競業(yè)限制、禁止招徠、禁止勸誘等義務(wù)，否則公司有權(quán)收回股權(quán)回購的相關(guān)價款。

合伙創(chuàng)業(yè)不是一件容易的事，找到優(yōu)秀的合伙人更不容易，為了做成一件事，合伙人因?yàn)橄嘈疟舜硕叩搅艘黄穑f不要因?yàn)楣蓹?quán)分配和制度設(shè)計(jì)的問題不歡而散。

本文來自微信公眾號 “富途安逸”（ID：futu-ie），作者：楊柳，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。