在做交易平臺的時候，我曾經研究過不同交易平臺的共性和差異，每種交易平臺自然差異明顯，甚至業務天差地別，一種做好了，另一種不一定也能做好，原先成功的經驗不一定能很好復用到另一個業務上，就算能復用，也要看入場時機、業務差異和組織資源等因素是否合適，否則，阿里做本地生活就不應該比美團差。

但是，毫無疑問，無論做什么交易平臺，它們需要考慮的共性之一，肯定就是如何更好的解決用戶的問題。

交易平臺最基本的兩類用戶分別是需求端用戶和供給端用戶，需求端用戶自然不必多說，但是很多時候，交易平臺也需要去解決供給端用戶的問題。

電商平臺需要去解決電商商家（可能還包括快遞）的問題，外賣平臺需要去解決外賣商家（可能還包括騎手）的問題，打車平臺需要去解決司機的問題。

供給側的問題有時候并不是那么容易解決的，尤其是對于供給端角色眾多的復雜業務，如果要解決供給側的全部問題，顯然短期內是不可能做到的。

很多時候，平臺一開始切得是訂單交易的問題，解決的是供給端的生存大事，就是給供給端帶來生意，但是單純這樣的壁壘其實是比較薄的，這意味著，平臺核心優勢僅僅只是交易撮合，甚至僅僅只是消費端——只是擁有眾多的消費者，也就是流量占據主導。如果競爭對手攜帶比你更強大的流量而來，平臺就會受到非常嚴重的外部競爭威脅。

所以，隨著業務的發展，出于終結戰爭和防止流量巨頭的潛在威脅，平臺要加深護城河、做深業務壁壘，往往就會做深供給端，解決供給端更多的問題，為它們創造更多的價值。

一般情況下，供給端做的越深越好，這代表著商家的切換成本越來越大，對平臺的依賴性也越來越強，從另一個角度來看，這也意味著平臺給商家提供的價值越來越大。

我見過針對供給端做的最厲害的，是整體改造了供給端，比如說美團為餐飲商家提供的整套的解決方案。

以上就是平臺對解決供給端問題的動機。

那么供給端的問題在哪里呢？

為什么商家需要這么一套東西，交易平臺又是怎么做的？

因為交易平臺是比較復雜的系統（有些甚至是最復雜的C端系統之一），要做好其中非常不容易，這部分的經驗自然也能夠給更多人以啟發，所以本篇文章以餐飲商家為例，給大家介紹一下外賣平臺是如何解決這部分商家的問題的。

毫無疑問，數字化是未來一段時期的大勢所趨，各行各業都不可避免的進入數字化的倒計時，只是這個倒計時快與慢的問題。

而對于餐飲商家而言，這或許已經是延期的問題了。

過去，在那個以堂食為主導的時代，餐飲商家更多的是與線下的系統發生交互，服務半徑有限、流量也主要是線下的，老客戶成為重要支撐。

但是隨著移動互聯網爆發、線上支付的普及，以及外賣平臺的興起，餐飲商家面臨的情勢變了。

首先是人們獲取信息和消費決策發生了改變，更多依賴線上平臺了。

現在，大家要看一下哪家店好吃，都要去看一下大眾點評的評分，想要點哪家外賣，都要上外賣平臺。

接著是行為方式和消費模式發生巨大變化，依賴手機來解決問題和即時滿足的要求越來越高。

這些導致餐飲商家也隨之發生了非常大的變化。本地生活服務平臺覆蓋了更多的流量，外賣延伸了服務半徑，商家重視線上營銷和運營變得越來越重要。

堂食不再一枝獨秀，外賣迅速崛起，餐飲進入堂食與外賣并重的雙主場時代，線上外賣的發達甚至分化出一部分專門做外賣的商家。疫情在一定程度上也加速了這個進程，越來越多的商家開啟了外賣模式，有些商家外賣占據的權重也越來越大，甚至成為了絕對的主體。

這直接導致了餐飲商家的經營方式發生了重大變化，不僅僅只是跟線下的系統發生交互，甚至要更多的跟線上的系統，比如說線上營銷獲客（典型如在本地生活服務平臺和短視頻平臺營銷獲客）和依托于外賣平臺開展的外賣服務。

因為這樣，餐飲商家面臨的交互系統更加復雜了（由單純線下交互→線上線下并行），面對的也是一個更陌生、變化更快、競爭更激烈殘酷的互聯網環境，由此引申出不僅僅只是信息化程度低的問題，更是一整個經營管理方式的問題。

最典型的莫過于線上經營和線下經營完全是兩種不同的經營思路，線下靠地段和老客戶（口碑、維系熟客感情），線上靠運營平臺等，線上對于轉型的商家來說是一個完全陌生的領域，應該要如何確定線上的經營策略，要選擇什么平臺來開展服務，要如何在線上營銷獲客，要怎么利用線上的玩法......這里面是包括技術、組織和管理等的變革。

而這些變革都需要數字化升級。而且這不僅僅只是發展的問題，甚至更多的是生死存亡的問題，不數字化升級，短期內可能沒事，但是長期肯定被淘汰。

商家數字化升級的必要性就更加強烈了。

很多商家以為數字化升級就是連上網就可以了，也就是入駐一下外賣平臺、在短視頻平臺上營銷等。實際上，這只是完成了萬里長征的第一步，使得服務/營銷部分在線化。

現在，外賣平臺如基建般，商家只要連接外賣平臺，就能使得服務在線化，但是數字化升級遠不止于此。

數字化升級的核心在于連接和打通，一整套的數字化升級應該包括業務在線化、員工在線化和管理在線化等，通過互聯網連接客戶、企業內部員工和管理等，在將一切經營生產行為轉化為數字的同時，要打通各部門、各模塊的數據孤島，將數據連成一個整體，并且真正能夠發揮數據的威力，利用數據來自動化決策，提升企業經營管理效率、增收降本等。

這里面對應的不僅僅只是工具化的升級（利用互聯網技術），更是思維、組織和管理等整套經營思路的轉變。

大部分的餐飲商家是被時代裹挾著進行數字化升級的，它們是非常典型的、被迫觸網的傳統行業人員，對移動互聯網和數字化升級的認知可能不夠深刻，也沒有能力去獨自進行數字化的升級。

舉例來說，為了更好的開展外賣業務，商家必須要快速、無遺漏的接收訂單，然后高效對接騎手，盡量將餐品在預期時間內送達，避免出餐延遲等情況。

然而目前的情況是，很多商家在訂單高峰期時可能會發生漏單、丟單和接錯單等情況，騎手與商家之間的對接很多時候也比較低效，常存在人等餐（出餐環節，騎手到了，但商家無法及時出餐）、餐等人的情況（出餐環節，商家出餐了，但騎手無法及時來?。?，導致出餐難和配送延遲等問題。

之所以發生這些問題，很大部分的原因是：商家業務線上化后，它們自身的軟硬件設備不能及時跟上并很好的支持業務的數字化轉型，尤其是疫情期間匆忙上線業務的商家們。

而商家就算知道問題所在也只能干著急，因為它們是沒有能力去開發這些東西的。

那么平臺是如何解決這些問題的呢？

根據我最新得到的消息，美團近日就針對這些問題推出了相應的解決方案，上線了商家數字化開店“兩件寶”——【云打印機】和【出餐寶】。

漏單、丟單和接錯單的原因在于訂單高峰期時，商家人手緊張，接單會出錯。

云打印機跟傳統打印機不同的是，它可以實現自動接單、自動快速打印、打印多個外賣平臺的訂單請求，還支持在斷電、斷網等極端情況下，自動補打云端存儲訂單，可實現“一臺設備”開店、無人值守的接單。另外還有不受距離限制，遠程云打印、云存儲，穩定可靠。

餐飲商家在高峰期也不用擔心漏單、丟單等情況，可以說是外賣商家入駐平臺的主要剛需型硬件產品之一。

圖：云打印機

出餐寶則是針對商家的智能掃碼設備，用于出餐環節，通過掃描外賣訂單號即刻上報“出餐”狀態，通知騎手到店配送。

之所以出現人等餐、餐等人的情況，就是因為出餐時間不準。高峰期時，商家忙不過來，經常忘記操作手機在后臺點擊“出餐”，很容易出現餐做好了沒有騎手取餐，或者騎手到了但沒法及時出餐、耽誤配送時間等情況；騎手因為不知道商家的出餐時間，所以在做訂單配送規劃時，常出現早到達取餐或者晚到達取餐的情況。

出餐寶通過便捷高效的出餐上報手段，極大降低了商戶的時間成本，并基于對“出餐時間”的統計分析，幫助商家對出餐環節進行精細化管理；

另一方面，通過提升出餐時間的準確度（精準提醒），可以幫助騎手合理規劃配送路線，提升配送效率，避免了出餐交接環節中的人等餐、餐等人問題，也優化了騎手體驗。

可以說，同時提升了商戶和騎手兩個重要履約環節的效率。

圖：出餐寶

可以看到，外賣平臺通過數字化工具來賦能商家，幫助商家更好的開展業務。

美團外賣在這塊的布局可以說是非常早，且做的非常深的。

回看它這幾年的發展，基本就是沿著一橫一縱的戰略在進行，橫向是不斷拓品類，縱向則是深入產業鏈的B端，尤其是深入餐飲的B端，推出了包括內部管理系統、供應鏈系統等一整套的解決方案，成為餐飲商家數字化升級的重要支撐。

而它之所以這么做，主要是因為以下幾點：

首先，美團外賣業務使得餐飲商家的服務線上化，本身就是餐飲商家數字化升級不可或缺的部分，且是排頭兵，業務線上化往往是數字化升級的開端。

第二，美團外賣找到了自身利益和餐飲商家數字化升級的結合點，就是自身要做深產業鏈，幫助餐飲商家實現數字化升級才能鞏固并擴大自己的競爭壁壘。

要防止被更高頻的流量平臺顛覆，就不能僅僅做個簡單的連接器，將供需兩端連接即可，必須要做深才有競爭力。

而平臺做深產業鏈對于商家而言，則可以避免商家使用不同供應商的系統，保證業務和數據不割裂，顯而易見的好處就在于打通商家各部分數據，使得商家的數字化解決方案成為一個有機關聯的整體，更加有利于全局決策。

最后，最關鍵的是美團外賣對于商家數字化升級的準確判斷：餐飲是傳統的行業，在移動互聯網沖擊之前，這個行業的變化其實很慢。餐飲商家不僅是被迫變革的一方，它們也是很難獨自實現變革的一方，必須要外部的賦能才能緩慢實現數字化。而外部要如何賦能不僅考驗對于數字化升級的理解（數字化升級不是一蹴而就的，是分階段、分步驟的），還要考慮到商家這方面的特性（要讓傳統的商家能夠很好的接受、并從被動化為主動并不容易），所以對于商家數字化升級的切入點的選擇和布局規劃就至關重要了。

在切入點方面，美團外賣首先整體上是從訂單交易出發，幫助提高訂單交易效率和訂單履約能力，具體到供給端則是減少商家履約成本，提高履約效率，使得商家切實感知到數字化升級的好處，自然而然就會去接受并嘗試更多的數字化升級，以點帶面，慢慢幫助商家去整體提高數字化水平。

接著就是布局和規劃節奏，從靜態結果來看，我們可以看到現在的美團外賣圍繞著商家的數字化升級已經做了非常多的布局，從動態發展歷程來看，這些布局明顯帶著某種規劃節奏——從整個餐飲商家的業務全景圖來看，美團外賣首先是從商家與自身業務直接發生關聯的部分作為突破口（提升訂單履約能力），然后依據鏈路價值從高到低慢慢延展，逐漸覆蓋更多經營生產的場景。

入場之早、布局之多之廣，還有對于價值鏈的前瞻判斷，的確是讓人稱贊。

不管是誰幫商家做數字化升級，最終的效果都離不開對于數字化升級的理解。理解的越深刻，便越有可能做好。

要理解數字化升級，不應該站在互聯網從業者的角度去看，而應該從商家的角度去看：

1）商家短期面臨的問題是什么，應該要如何解決？中期呢？長期呢？

2）為什么要數字化升級，數字化升級結合商家具體業務情況應該要解決商家的什么問題，達到什么樣的效果？

3）商家如何去感知數字化升級，更關鍵的是如何去認知？商家對數字化升級的認知過程與實踐過程會是怎么發展，對應的路徑是怎么樣的，平臺應該要幫助商家去盡量選擇最優的路徑。

4）如何找到合適的切入場景，如何找到突破口？這個突破口是否能夠支撐后面一系列、一整套的數字化延伸。

等等......

之所以要站在商家角度去看，是因為數字化升級不是目的，而是手段，最終要服務于商家的經營，歸根到底是要回歸到幫助商家去解決經營問題，不能本末倒置，為了數字化升級而去升級，卻忽視了商家背后真正的問題，這樣做出來的解決方案也很難真的幫到商家，并讓商家接受。

我們去看這個數字化升級的解決方案好不好，也不是看它流程體驗做的好不好，而是看它是否切中了問題、是否能夠很好的解決了問題，比如說數據就算全部打通，但是不能自主決策或者很好幫助商家去做決策，那么這套方案也不算真正有價值。

真正有價值的數字化升級，一定是能夠幫助商家去經營或決策的。

而要真正幫助商家，則必須要去扎根，去深入了解商家的經營問題，準確判斷商家的經營難點和痛點，并找到最佳的路徑去實現。

數字化升級的發展歷程是覆蓋全要素的過程。

實現數字化的最佳路徑是怎么實現這些全要素。

所以平臺要思考，商家的數字化升級應該包含哪些要素。

一般而言，它應該包括工具、思維、管理、組織等一系列的組成部分，工具一般只是數字化的起點，最終要深化到對于思維和認知的改造，進而影響到組織和管理方式。

這樣，商家的內外才是徹底的數字化升級。

如果商家只是工具升級，則是金玉其外敗絮其中，隨著工具慢慢普及給其它更多商家，很容易被競爭給淘汰，就像外賣平臺哪家店都可以入駐，真正在線上經營好的只有那些轉化了經營思路，掌握了線上經營知識和能力的商家。

當然，工具雖然是起點，但卻是基礎，仍然非常重要，目前階段能夠將整套數字化工具做全做好，較為全面的賦能給商家去數字化升級，其實已經做得很好了，這里面難度一點都不低。

平臺首先應該要踏踏實實的去做好工具。

工具變革伴隨著業務變化，必將引發一系列的連鎖反應，商家思維轉變和組織管理的變革也會慢慢發生。

時代在發展，真正發生改變，成功進行數字化升級的商家最終能夠笑到最后，成為數字化升級戰爭的最終勝利者。

本文來自微信公眾號 “頂尖產品思維”（ID：dingjianchanpinsiwei），作者：袁Peter，36氪經授權發布。