朝五晚十二學醬鹵 三年又三年積經歷 一目了然，豬蹄是“三十六味·匠豬蹄”的招牌菜。 醬豬蹄也是開啟林老板餐飲人生的木本水源。林俊環93年從內蒙來到北京，他的第一份工作是金三味餐廳的學徒。步驟復雜、當時少有人會的醬豬蹄引起他的注意。三更燈火五更雞，他悄悄記錄下自己每次醬鹵的配比、反復實驗比對，終將師傅說的“少許”量化成一張可復制的配方。 他做的醬鹵大開銷路。老板說“整理整理，申請專利”，但專利上沒有林俊環的署名。“那天就決定自己出去再學點什么”。 他在北京旅游學院餐飲工藝系學習了3年。畢業后想學習外資的管理技術，到凱賓斯基7個餐廳11個后廚輪崗。之后他去了一個承包公司食堂的臺企，回到金三元，去小肥羊做到區域總經理，去麻辣誘惑做到區域負責人。這之中他短暫地嘗試了開廣告店，廣告店的失敗讓他堅定了走餐飲業的道路。 林老板決定從他姐姐擅長的面點開始做，做早餐店。廚房經驗、管理經驗、加上實戰經驗，幾度波折后“復盤”過去，林老板開始了自己第五次創業。 14年10月，林老板從舊識那接手這間他早已看上的60平的社區店，接手后始知前門店衛生差已讓周邊居民眾反對在此地開飯館。他默默做好衛生，延續原“成都小吃”招牌營業。漸漸地，他的店為周邊居民接受。他在菜單里加入的醬豬蹄，也在不久后成為他一大獲客源頭。第一家60平米的社區小店最好的時候月營業額達到45萬，月坪效達到7500元/平方米。林老板信心大增。朋友推薦他一間600平米的位于東直門的門店，林老板開始了從二到十的擴張路。 第一個店最賺錢 2到10的路上，“基本所有的坑都踩過了” “我們的第一個面館，每年有幾十萬的利潤。這樣六七八年，那也有各幾百萬吧，可是現在的情況是我們基本上沒有。資金和利潤都用在開店上、抗擊疫情上、抗豬肉漲價上、門店營業改造提升上。” 從二到十的擴張并非易事，林老板稱其“基本所有的坑都踩過了”。 一、租房風險問題：不明餐廳地皮信息，“被迫”中斷營業 第二家開業不久，林老板就遇到了拆遷。林老板不知道自己租到的是五手房，也不知道協議里這家600平米的門店約一半面積屬于違建。北京城市管理部門找上門來，督促林老板配合拆除違建部分建筑體。時年8月，天津濱海新區爆炸事故發生，違章建筑管控的網口再度收緊。 “縮水”的門店面積，“退場”的四房東，門店的租金談不攏，林老板關了東直門的店。 第一家店賺的錢全砸進第二家店了，第二家店關門，遇困的林老板坦白自己的困境、請求他認識的房東給他減租開店，并承諾營業額做到30萬后每增5萬營業額自己所付租金遞增5000。第二家店積下的委屈讓林老板和他的團隊在兩月后就讓月營業額突破40萬。 總結第二家門店的經驗，林老板認為以后的門店應選60至100平大小的面積，“找街邊打角”的。 還有一家店也是因為租房問題關門。林老板在這家位于昆泰的門店投資近百萬，但因為房東要求細且雜，不讓動內部改造，林老板覺得門店設計發揮空間太小，最終不快而散。 二、品類選擇問題：單品還是多品？ 創業之初的林老板不斷思考“干一個什么項目能夠活下來、能夠成事”。綜合自己的資源和自己的經驗閱歷，依據能夠標準化復制、批量生產的兩個標準，他“選了5個項目：烤魚、麻辣香鍋、手工面、熟食、餃子。”最終因為門店大小限制和自身偏好，選了面食。 選擇面食基于大眾化的考慮，豬蹄則是基于面館增收和其自身擅長的考慮。 “你家豬蹄好吃，但是來面館吃醬豬蹄，差點意思。”在開第一家面館時，一位熟客提醒林老板給醬豬蹄的美味“正名”。16年，他將當時的店名“好面坊·媽媽菜館”擴成“好面坊·媽媽菜·醬豬蹄”。2017年，林老板開了新店，“三十六味·匠豬蹄”，在名稱上突出豬蹄。 林老板說，豬蹄和手工面是他的主打產品。內參君翻開三十六味匠豬蹄的午餐菜單，可以看到折頁的第一頁就是“手工面”，右側頁為“現醬熟食”。據了解，好面坊中也可以買到豬蹄等產品。 左圖：三十六味·匠豬蹄午餐菜單 右圖：大眾點評好面坊門店的推薦菜 現在，林老板有10家“三十六味·匠豬蹄”，1家好面坊。對于下一步開店會開豬蹄店還是面館，林老板稱，主要看選址。他認為，好面坊更適合街邊店，因為其“更大眾、更剛需”；“三十六味匠豬蹄”更適合做品牌，對選址要求比較高。 三、集采、囤貨問題：兩疫接連，抓不住的豬肉價格曲線 林老板坦言：豬肉漲價的時候，對干這行懷疑了。 2018年，非洲豬瘟病毒爆發。其傳染性強、病畜死亡率高，幾乎達到100%。數據顯示，受非洲豬瘟影響，生豬價格從地區分化演變到全國普漲，至2019年10月底，全國生豬均價逼近40元/公斤關口。 豬肉及豬副食品是“三十六味·匠豬蹄”的重要原料，當豬肉價格直升不降，林老板開始慌了，“在漲價就不用干了”。揣測再三，他咬咬牙，“借款貸款抵押湊了兩三百萬，然后開始囤貨”。 林老板稱，原來一月用一柜貨，但19年年末出現疫情，疫情三個月用一柜貨，這次兩柜貨，他用了半年。于此同時，豬肉價格步步下跌。等到下一次進貨，豬肉價格早已回升。 撐過豬瘟、疫情的林老板如今更加廣泛地關注著政治、經濟、農業等板塊新聞。據了解，林老板的豬蹄基本是從西班牙等歐洲國家進口的豬前蹄，不同地區生豬宰殺的區別、我國和歐洲的關系對跨國貿易的影響、豬周期、玉米價格的變化等皆是林老板關注的議題。 四、中央廚房問題：找不著合適的供應商 大約開至七八家店的時候，林老板感覺自己需要一個配送中心，集中生產后送到各個門店、提升經營效率。“18年的時候，北京開始清理限制低端產業”，嚴加管控的政策下，林老板團隊“找了很久都沒找到（中央廚房）”。 這時他遇到一位餐飲創業中途合伙人不干了的房產老板，有餐飲經驗的林老板和承諾能辦下中央廚房證明的房產老板一同投完后期的錢。但最終證明沒有下來，所有的投資換來一個順義的“倉庫”。 “從裝修到撤店，近3年時間，開業無望，所有物資做廢品處理。” 林老板未開業的順義店 五、管理問題：培養精壯的隊伍 曾有資方找到林老板，“做ppt，演講”后，林老板因財務體系、納稅體系等未規范錯失這次機會。此后，林老板專門找人規劃，將他名下的公司集合成一個公司統一管理，方便資方投資、對接。 用人、管理問題是限制餐飲業擴張的問題，也是林老板近期迫切想學習的問題。“必須有一個好的組織能力，才能把產品做好、市場做好、團隊帶好代牢”。他介紹，營收欠佳時，團隊出現波動。門店少時，組織管理問題不明顯，但一旦餐廳門店增多，組織管理問題的短板很快就會限制餐廳“復制”行為。南城香在開至20家門店左右時也曾陷入擴張“瓶頸”。創始人汪國玉花了兩三年的時間將其“飛機形”的管理層結構調整為“飛碟形”的管理層結構。此外，他還專門研究了自己的菜單，從南城香基因出發做刪減。改弦更張后，南城香找到適宜自己的加盟模式，很快突破瓶頸。 為解決管理組織問題，林老板很關注餐飲業的講座論壇，尤其培訓，對相關講座記得十分清楚。他還購買了線上課程，邀請門店的管理層一起聽。林老板認為，靠他自己很難開出更多門店。“加盟是另一種業態或另一種能力，團隊現在又不是很具備這種能力”。 趟過這些坑，“那剩了啥呢，剩了一些店面，剩了個牌子，留下隊伍，大概就是這些東西。”林老板說。 “創業要想活著，就需要熬著” 回顧自己的餐飲歷程，林老板說：“所有的挫折基本都遇到過一遍”。但現在回頭看，每一個挫折都挺過來了。 有不滿意的，宏圖壯志未成；但想到自己當年來京做餐飲，在這么多門店中競爭“存活”下來，在鳥巢短暫開店期間不錯的營收，林老板覺得，“也有滿意的”。 圖片來源：林老板朋友圈 他分析豬蹄，“豬蹄有三個缺點：其一，豬蹄的體積使它很難做零售或者休閑產品，不能迎合輕量化的趨勢；其二，豬制品給消費者油膩印象，較難被部分消費者接受；其三，生豬蹄價格基本維持在較高水平，消費者能接受的熟制豬蹄價格有限，故其毛利不高。”但他對自己的豬蹄依舊有信心，“但是我感覺，豬蹄這個品類在市場上有一定的市場需求和市場空白，它畢竟收留面比較廣、接受度比較高，但是現在市場上沒有頭部品牌，能把這個豬蹄做出樣子來、做出品牌來。 他提到，自己和合伙人有個不成文的“三不”原則：一不坑顧客，好原料做美味產品；二不坑員工，不能隨意罰員工，不能隨意克扣員工工資；三不坑合作伙伴 ，不能隨便找個理由不給供貨商結賬。 左圖：剛出爐的蜜色醬豬蹄 右圖：小黑板上的豬蹄銷售榜 林老板希望“三十六味·匠豬蹄”可以將豬蹄做大做好。餐廳入口處有一塊小黑板，上面寫著豬蹄銷售榜，黑板上記錄的六家店總和，已經銷售了超過900000只豬蹄。 他在朋友圈寫下，“創業要想活著，就需要熬著。活著就有機會吹牛逼，用心（做）豬蹄。” 豬蹄和生活，都將熬出美味。