什么叫做傳說？傳說就是我們平常對管理者工作的想象；什么叫做現(xiàn)實？現(xiàn)實就是真實的情況，用實證的、真實的眼光去看管理者每天在干什么。

自從亨利·法約爾于1916年首次提出計劃、組織、協(xié)調和控制這四個詞語以來，它們已經成為管理學上的主流，但并沒有告訴我們管理者真正在干什么，只是表明了管理者工作時的某些模糊目標。管理大師明茨伯格在本文中首先討論了一部分傳說，并把它們跟管理者如何支配時間的研究進行比較；接著將這些研究的結果綜合起來，用10種角色概括了管理者工作的本質內容。相信讀完后你會對管理者的工作有更深的理解和感悟。

提到管理者“應該”做什么，這一類資料我們從來不缺。比如說，遵循一整套被稱之為“時間管理”的簡單規(guī)定，按照不同技術分支的建議使用計算機，等等。但是從實踐的角度來看，由于缺乏對管理的真正理解，很多建議都是錯的，是白費勁。管理工作如此復雜，不先深入理解，如何能提出建議呢？

20世紀60年代中期，負責美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋伯（James Webb）希望有人來研究自己的組織。為了證明自身存在的合理性，NASA認為有必要把它的創(chuàng)新付諸于實踐，而韋伯更是認為，NASA的管理方法同樣屬于這類創(chuàng)新。

他把這個想法向我在麻省理工大學斯隆管理學院的教授談起，從那時起，我就成了該校唯一研究“管理”的博士生。后來，我參加了麻省理工舉行的一次研討會，一群重要人物齊聚一堂，討論計算機對管理者有什么樣的影響。整整兩天，他們翻來覆去地談了又談，無非是說管理者使用電腦可能與其工作的“非程序化”有點什么聯(lián)系。在我看來，他們缺乏的并不是對管理過程的內在認識，而是考慮這一問題的概念性基礎。

在這次會上，我了解到兩件事情：

于是我對“管理工作的本質”做了初次研究，我觀察了五位CEO（分別來自大型咨詢公司、著名大學附屬醫(yī)院、教育系統(tǒng)、高科技公司和日用品制造商）一星期的繁忙活動。一個星期的時間不算很長，但我更關心的是他們工作的節(jié)奏和本質，而非問題的長期演變情況。

如果你問管理者工作時都做些什么，他們很可能會告訴你：計劃、組織、協(xié)調和控制。但實際上，雖然法國工業(yè)家亨利·法約爾于1916年首次提出的這四個詞在管理學上已經成為主流，但并沒有告訴我們管理者真正在干什么，它們只是說明了管理者在工作時的一些模糊目標。

▲亨利·法約爾，法國管理學家、工業(yè)家

我想要表達的意思很簡單：讓讀者跳出法約爾概括的這四個詞，向他們介紹一些對管理工作更可靠的描述。這些描述以我對五位管理者日常工作的研究為基礎，并選取了少量其他人對管理者如何使用時間的論述，以此作為證明材料。

關于管理工作，有四種經不起事實檢驗的傳奇說法：

有關這一論題的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但沒有一個證據(jù)能證實上述說法。

大量研究顯示，管理者的工作強度極大，其活動的特點是短暫性的、多樣化的和非連續(xù)性的。他們長于行動，不喜歡思考。請看以下證據(jù)：

很明顯，這些管理者意在鼓勵信息的順暢交流。但更為重要的是，他們似乎習慣了自己工作的負荷量。管理者雖然了解自己的機會成本，也知道自己的責任所在，但看起來，不論管理者實際在做什么，都可能飽受以下問題的困擾：自己到底該做什么，又必須做什么。

不管傳統(tǒng)理論怎么說，管理工作實際上并不會造就出深思熟慮的計劃者。管理者是對刺激進行及時回應的人，他們習慣于自身的工作，愿意在事發(fā)后即刻采取行動。

人們不斷告訴管理者，要在計劃和授權上多花時間，至于會見客戶、參加談判等日常瑣事能免則免，因為這些事情并不是管理者真正的任務。一個好的管理者就像是樂隊指揮，事先就精心安排好一切，然后坐下來享受自己的勞動果實，偶爾處理一下不可預料的意外事件。

除此之外，管理工作還涉及一系列常規(guī)職責的履行，如出席儀式和典禮、參與談判、處理把組織與社會環(huán)境聯(lián)系起來的軟性信息。我們進行了如下研究：

按照傳統(tǒng)觀點，在正式等級制度中居于金字塔尖的管理者，會依靠一套巨大的綜合管理信息系統(tǒng)，從中獲取一切重要信息。但實際上他們可以自由采用五種形式——文件、電話、預先安排的會議、臨時召開的會議和考察旅行。

管理者極為欣賞口頭媒體，也就是電話和會議。請看以下研究：

分析管理者所收到的郵件，可看出一個有趣的現(xiàn)象：管理者們似乎很喜歡“軟性”信息，尤其是流言蜚語、道聽途說和不太靠得住的猜測。為什么呢？因為這些信息切合時機，今天的流言可能會變成明天的事實。要是管理者沒及時接到報信的電話，知悉有人看到公司最大的客戶正在跟競爭對手一起打高爾夫，那他下個季度就可能會看到財務報告上出現(xiàn)銷售額的大幅滑坡，但等到那時就太晚了。

著名學者理查德·紐斯達特（Richard Neustadt）對三位美國總統(tǒng)收集信息的習慣做過研究，他曾說過：

管理者重視口頭媒體，突出了以下兩個要點：

   1. 口頭信息存儲在人的大腦之中

只有當人們把這種信息寫下來，它才能存儲到組織的檔案里。顯然，管理者不可能把所有聽到的東西都寫出來。因此，與其說組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫存放在電腦上，還不如說是放在管理者的腦袋里。

   2. 管理者廣泛使用口頭媒體，揭示了他們難以下放工作的原因

管理者大多數(shù)的重要信息都是以口頭形式獲得的，并存儲在他們的腦子里，若要把自己所知道的相關主題的一切都告訴別人，所需時間太長，還不如他親自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系統(tǒng)讓他左右為難。要么，自己該做的事太多，讓他疲于奔命；要么，把事情交托給下屬，但相關信息卻交代得不清不楚。

不管依據(jù)科學和專業(yè)的哪一種定義，這種說法都是錯誤的。只要對管理者的工作稍加觀察，你就會放棄“管理實踐是科學”這種想法。任何一門科學，都包括由程序或步驟所決定的系統(tǒng)化定義。如果我們根本不知道管理者采取的是什么程序，我們如何能用科學的分析描述它們呢？如果我們根本無法闡明管理者該學習些什么，我們又如何能將管理稱為一門專業(yè)呢？

我在研究中驚訝地發(fā)現(xiàn)，我所觀察的這些管理者和100年前類似的角色沒有本質上的不同。他們所需的信息并不相同，但他們尋找所需信息的方式如出一轍——利用口頭交流。當代管理者的決策內容涉及高新科技，但他們做出決策的程序跟19世紀的管理者并無不同。即便使用電腦，對總經理的工作程序也沒有太大影響。實際上，管理者可謂是處于一種惡性循環(huán)當中：工作壓力越來越大，卻得不到來自管理科學的幫助。

從管理工作的實際情況來看，簡短、支離破碎、以口頭交流為主，構成了管理工作的特色。而這些特點，又阻礙了對管理工作加以科學化改進的嘗試。管理科學家們想要邁出幫助管理者的第一步，顯然是要弄清楚他們的工作到底是什么。

讓我們試著概括一下以上難題。我們可以這樣對管理者做出定義：負責一家組織或負責組織下屬某個部門的人。除了CEO之外，這一定義還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練、國家總理等。他們的共同點是都獲得了管理一個組織單位的正式權威。正式的權威帶來了地位，地位又讓他們接觸到了各種人際關系，從人際關系中又產生了各種信息；而信息，反過來幫助管理者為組織制定決策或戰(zhàn)略。

我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關的一整套行為。我將其概括為以下10種角色：

▲管理者的角色

管理者有三重角色，直接來源于其職位的正式權威，并且涉及一些基本的人際關系。

   1. 名義領袖

由于管理者擔任的是一個組織的首腦，他必須履行一些儀式性的職責。例如，總統(tǒng)會見各國來訪政要，工頭參加車床操作員的婚禮，銷售經理跟重要的客戶吃午餐。

我所研究的幾位CEO，12%的社交時間用于履行儀式性職責；他們所收到的信件，17%都是與其地位有關的感謝信和邀請函。

有時，涉及人際角色的職責屬于例行公事，不會牽涉到嚴肅的溝通，也無須做出重要決策，但它們對整個組織的順暢運作有著重大的意義，不容忽視。

   2. 領導者

管理者對組織負全責，他需要管理本組織員工的工作，與此有關的行為，構成了領導者的角色。其中有些行為，直接涉及領導權的問題。例如，在大多數(shù)組織里，管理者都要負責員工的雇用和培訓；此外，還有一些間接涉及領導者角色的活動。每個管理者都必須鼓舞和激勵下屬員工，使其個人需求與組織的目標保持一致。

管理者的影響力在領導者這一角色中顯露無遺。正式權威賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用權力的方式和方法。

   3. 聯(lián)絡者

傳統(tǒng)管理理論早就意識到了“領導者”這一角色，在與激勵有關的方面更是如此。與此形成對比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“聯(lián)絡”角色，即管理者與員工、下屬之外的人進行接觸。

我所研究的幾位CEO，接觸對象的范圍相當廣泛，主要包括：

羅伯特·蓋斯特（Robert Guest）的研究顯示：工長接觸的對象數(shù)量多，范圍廣，至少25人，有的甚至超過了50人。

管理者維持這么多聯(lián)系，主要是為了獲取信息。實際上，聯(lián)絡者的角色主要是幫助管理者建立起非正式的、私人的、口頭的，同時又非常有效的外部信息網(wǎng)。

通過與下屬及關系網(wǎng)絡的人際交往，管理者變成了所轄組織的神經中樞。他固然沒法事事皆知，但的確比任何一個下屬都知道得多。

研究顯示，這一結論適用于所有管理者。在《人類群體》一書中，喬治·C·霍曼斯（George C.Homans）做了解釋：

理查德·紐斯達特則根據(jù)自己對富蘭克林·D·羅斯福總統(tǒng)的研究，并這樣闡述：“羅斯福收集信息的技巧是競爭。他會把你叫過去，讓你去了解一些復雜事件的內幕。經過幾天的辛苦工作，你回來了，捏著一些好不容易挖掘出的一手消息。結果你發(fā)現(xiàn)他已經全知道了，甚至還了解到一些你根本不知道的情況。通常，他不會告訴別人從哪里搞到的消息，可等到這種事再發(fā)生一兩次，你肯定會分外小心地去收集信息。”

▲富蘭克林·D·羅斯福，美國第32任總統(tǒng)

想想人際角色與信息角色之間的聯(lián)系，我們就知道羅斯福是“從哪兒搞到的消息”了。身為領導，管理者有正式和方便的渠道接觸每一個下屬。故此，他們比其他任何人都更了解自己的組織；此外，聯(lián)絡者的角色，能幫助管理者接觸到一些下屬無法接觸的外部信息。比如，他們能跟地位相同的其他管理者接觸，而后者又是另一家組織的神經中樞。依靠這樣的方式，管理者建立起了強大的信息庫。以下三種角色對管理工作的信息層面做了描述：

   1. 監(jiān)控者

從監(jiān)控者的角度來說，管理者不斷在周圍環(huán)境中搜索信息，詢問聯(lián)系人和下屬，接受他人主動反映的情況。在很大程度上，這也是管理者建立人際關系網(wǎng)絡的必然結果。通過人際接觸，管理者在為組織收集軟性信息時具有了天然的優(yōu)勢。

   2. 信息傳播者

管理者必須分享、傳播很多信息。組織內部可能需要他們依靠個人對外接觸所搜集的信息。作為信息傳播者，管理者會直接把一些自己通過特權身份獲得的信息傳達給無緣知悉此類消息的下屬。

   3. 發(fā)言人

作為發(fā)言人，管理者會把一些信息傳遞給組織之外的人——總裁為了組織需要而發(fā)表一場游說演說，工長向供貨商提出產品改進建議；此外，發(fā)言人角色還要求管理者向控制組織的人匯報工作，使之滿意。

對CEO來說更是如此，他們可能要用大量時間應對各種影響勢力：向董事和股東匯報公司的財務狀況，讓消費者群體相信該組織有能力履行社會責任，等等。

信息本身并不是結果，它只是制定決策的基本前提：管理者在組織的決策系統(tǒng)中扮演著主要角色。從正式權威的角度來講，只有管理者才能將重要的行動方案提交給所轄組織；而從神經中樞的角度而言，只有管理者才掌握了當前最充分的信息，用以制定決策，確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略。以下四個角色描述了管理者的決策者身份：

   1. 創(chuàng)業(yè)者

身為創(chuàng)業(yè)者，管理者力爭改善組織，使之適應外界不斷變化的條件。在監(jiān)控者的角色上，總裁時刻留意新點子；等好點子出現(xiàn)，他就以創(chuàng)業(yè)者身份發(fā)起一套發(fā)展項目，自己加以督管，或交托下屬。

   2. 危機處理者

作為創(chuàng)業(yè)者，管理者主動發(fā)起改變；而作為危機處理者，他們被動地應對壓力。我在前面提到過，現(xiàn)在很流行把管理者比喻成樂隊指揮。彼得·德魯克就在《管理的實踐》一書中寫道：“創(chuàng)造一個整體大于部分之和、產出大于輸入的實體，是管理者的任務。他就像是交響樂隊的指揮，靠著他的統(tǒng)籌規(guī)劃，把單獨演奏時嘈雜不堪的各種樂器，變成了一支默契的團隊，合奏出一首首動聽的樂章。但指揮家手里有樂譜，他只需要闡釋。管理者既是作曲家，又是指揮家。”

▲彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學之父

實際上，每一個管理者都必須花大量時間處理令人緊張的意外和混亂。沒有哪家組織能一直保持標準化的良好運轉，提前預料到所有偶發(fā)情況。混亂的發(fā)生，并不僅僅是因為管理者不稱職，忽略了有可能釀成危機的情況，再優(yōu)秀的管理者，也不可能預料到自身行動引發(fā)的一切后果。

   3. 資源分配者

管理者有責任決定如何分配組織資源。管理者分配的最重要的資源，大概就是自己的時間了。接觸管理者，也就是接觸他的組織神經中樞和決策者這兩重身份。管理者還要負責設計組織的結構，即組織正式關系的格局，這種格局將決定工作如何分配，如何保持協(xié)調。

作為資源分配者，在組織的重大決策執(zhí)行之前，管理者要行使批準權。唯有保留這個權力，他才能確保決策的一致性，放棄這一權力，會使決策變得不連貫，戰(zhàn)略走向雜亂無章。

   4. 談判者

最后一個決策性角色是談判者。對各級別管理工作的研究顯示，管理者要把相當一部分時間用來談判。比如球隊老板跟不肯讓步的超級球星談條件；公司總裁率特遣團隊就新的罷工問題展開談判；工頭和工人代表談判，解決工人的不滿。正如塞爾斯所說，談判是老辣管理者的“生存之道”。

談判是管理者工作的分內事，甚或是不容推卸的例行公事。談判是管理者工作的重要組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，只有他才掌握著談判所需的中樞性信息。

以上描述的十種角色是密不可分的。它們構成了一個“完形格式塔”（編者注：格式塔系德文“Gestalt”的音譯，指不同部分所構成的有機整體），一個統(tǒng)一的整體，抽離其中任何一種角色，都會讓管理工作喪失完整性。

從這個角度，我們可以看出團隊管理存在的一個問題：除非團結一致，否則同一個管理職位不可能由兩個人或三個人共同把持的。也就是說，這十種角色不能由不同的人分別擔任，除非當事人非常小心地加以重新整合。真正麻煩的是信息性角色。管理信息必須實現(xiàn)完全的共享，要不然，團隊管理就會失敗。

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