對于中國家族企業創始人而言，傳承是一件既重要、又緊迫的議題。中國百強家族企業創始人平均出生年份在1950年代末，且超過 1/4 的創始人年齡在 70 歲或以上。此外，當前仍然在企業擔任董事長或CEO重要職位的創始人平均年齡已超過60歲——接班人的遴選和培養勢在必行。

我們對中國百強家族企業經歷的超過100次交接（包括創始人向第二代接班人的交接，以及第二代后續的交接）進行了深入研究，并就企業在交接后1至3年的相對市值變化率（即與交接當年相比，該企業日均市值變化率與相同時間段內所在行業板塊的指數變化率之差）進行對比，發現有計劃的交接要比未經計劃的交接為企業創造更大的價值。

基于傳承的重要性和緊迫性，我們在此提出家族企業的傳承成功原則一：“未雨綢繆”，盡早做好傳承的準備。

這一原則在外國家族企業中有著長期實踐：以德國百年企業博世公司（Robert Bosch Gmbh）為例，創始人羅伯特·博世以遺囑形式提前對未來繼任人制定了指導方向，并選擇了最為信賴的七人負責確保遺囑的有效執行。而歐洲另一大家族——有著超過160年歷史的瑞典瓦倫堡家族（Wallenberg family）則極其注重對家族年輕一代成員的持續教育和鍛煉，例如當前家族（第五代）代表 Peter Wallenberg Jr. 與 Celia Pilkington 通過定期舉辦家族活動，幫助約 30位家族第六代成員深入了解家族的業務、價值觀和歷史，從而為下一代的“接力”（take over the baton）打造堅實基礎。

對于家族企業而言，僅僅意識到傳承的重要和緊迫性是不夠的，還需要正本清源、明確傳承的定義。對此，一些家族企業會將傳承局限于權力的轉移，而往往忽略了義務的履行。事實上，傳承既包括權力也包括義務，二者缺一不可。而成功的傳承便是接班人基于轉移后的權力成功履行義務。

所謂傳承的義務，既指家族和企業長期利益的守護，也指核心價值觀與使命的踐行。中國家族企業在明確傳承義務這一方面的功課往往做得不足。對此，我們提出家族企業的傳承成功原則二：“不忘初心”，盡早明確傳承的義務與目的，從而為未來的傳承奠定基石。

以博世公司為例，羅伯特·博世在其遺囑中提出公司的三大義務是確保持久的創業自由、與博世家族保持聯系、以及通過股息來支持慈善和社會事業，這也成為今天博世公司章程的奠基石。而瓦倫堡家族則在不斷發展過程中總結出包括長期致力于瑞典、注重創新與未來、保持財務審慎等原則（Guiding principles），為家族長期健康發展提供指引。

明確成功傳承的定義之后，家族企業還需要知道如何實現成功的傳承。對此，家族企業需要回答兩大核心問題：即“傳給誰”以及“如何傳”。

所謂“傳給誰”，就是選擇符合企業發展需求的傳承模式和接班人。整體而言，傳承模式共分為三大類：家族成員、內生培養以及外聘經理人，三種模式相比各有利弊。

• 家族成員通常對家族和企業核心理念認同度更高、更為關注企業的長期發展，但在候選人的數量（受生育政策、子女繼承意愿等因素影響）和質量（缺乏企業內外的歷練、管理能力相對欠缺）上可能相對有所不足。

• 內生培養人員在長期為企業服務的過程中培育了忠誠度，也加深了對企業核心理念的認同感，但長期在同一企業容易產生慣性思維，從而可能缺乏局外人的視野（Outsider perspective）和戰略眼光，難以應對快速變化的市場環境。

• 外聘經理人經過多年歷練，有更為豐富和多樣化的管理經驗和對市場的深刻見地，但外來“空降兵”往往存在因過分關注短期盈利以及個人績效的達成而忽視企業核心理念與長期利益的潛在風險。

上述三種傳承模式之間沒有絕對優劣之分，但綜觀中外企業可以發現整體的趨勢：家族成員和內生培養模式是最為主流的選擇。中國100強家族企業從創始人到第二代傳承時選擇家族成員和內部培養模式的比例之和高達85%，而美國 100強家族企業（基于Family Capital全球家族企業排名），在第二代傳承時內部培養及家族成員同樣為主流模式，合計比例高達87%。此外，無論中國還是美國的家族企業，外聘經理人模式的比例均為最低。

此外，中國家族企業未來傳承模式的變化趨勢還可以從美國100強家族企業不同代際的傳承模式選擇比例中得到啟示。隨著代際逐漸增加，美國企業傳承模式中內生培養的比例逐漸上升，家族成員模式的比例逐漸下降，而外聘經理人的模式則始終占比在10%左右的較低水平。

面向未來，中國家族企業將面臨家族成員、內生培養以及外聘三種傳承模式的選擇。基于國外家族企業的成功經驗，我們認為中國企業應在“選”上參照家族企業的傳承成功原則三：“兼容并包”，具體體現在三大方面。

• 堅持“任人唯賢”，而非拘泥于單一傳承模式：這一點在諸多歐美和日本家族企業均有多年優秀實踐。以日本前十大家族企業的傳承經歷為例，有六家均經歷了從家族向非家族成員模式的切換，并且在注重任人唯賢的同時有針對性地彌補所選模式的不足：對于家族成員而言，在企業多年的基層鍛煉經歷可以為日后掌舵打好堅實基礎；而對于內生培養的成員而言，在企業的長期雇傭經歷則有助于提升其對于企業的忠誠度（十大家族企業中的內生培養經理人在上任前服務企業平均超過30年）。

• 實現家族“可進可退”：首先，家族股東在關注企業長期發展的同時需守護家族利益。若家族成員兼備能力和意愿、符合企業發展需求，可主動參與治理管控和經營管理，直接為企業的發展負責。另外，即使家族成員不參與企業運營，仍可以發揮積極影響。

以博世公司為例，第三代家族成員、羅伯特·博世的孫子 Christoph Bosch 博士通過擔任博世基金會（Robert Bosch Stiftung）理事會主席一職投身于祖父所倡導的慈善及社會事業，并重點關注可持續發展問題，以踐行企業核心理念、發揮家族的積極影響。

• 以企業長期健康發展為共同目標，打造“泛家族”群體：長期服務企業的領導者形成所謂異姓血緣的“泛家族”群體，對企業的核心價值觀深度認同并對其進行守護，集體以大股東的身份對經營權載體進行監督制衡。此類群體的打造有兩個前提：一方面，家族與泛家族成員經過長期共事，依靠較高的凝聚力形成價值共同體；另一方面，企業內部鍛造和培養干部的機制相對完備，能夠實現領導者群體的有機循環。

實現成功傳承的另一大問題，便是“如何傳”。不少中國家族企業認為選好接班人便萬事大吉，事實上家族企業還需要從“制度”和“人”的角度思考如何為傳承錦上添花。因此，我們這里提出的最后一條傳承的成功原則便是“系統工程”：一方面，企業需要思考如何從正向對接班人進行有效牽引，并基于高效的公司治理對接班人實現制衡；另一方面，企業還需要不斷完善接班人的產生機制、以及后備梯隊的長期搭建，從而為下一次的傳承打好基礎。整體而言，傳承的“系統工程”包括四大機制：

• 治理管控：建立完整穩定的股權結構、明確家族在公司治理中的定位和責權，厘清各治理機構的權責邊界與相互關系、設立糾偏機制（如虛位否決權），從而對繼任者實現監督和制衡。

• 集團中心：打造強總部，通過明確集團中心的關鍵保留責權、構建專業平臺能力和創新能力、完善從戰略制定到執行落地的閉環，應對因相關多元化和邊界拓展帶來的管理復雜度。

• 領袖鍛造：與時俱進地明確接班人標準，增加家族成員在基層的歷練，以及內生干部的輪崗鍛造，并不斷完善領導者產生的機制設計，從而保證未來企業領導者群體的質量和數量。

• 新陳代謝：提早對家族企業內的不同代際進行規劃，通過適配的管理抓手激發組織活力，并通過激勵機制對繼任群體進行正向牽引，促進其為企業長期利益服務、踐行核心價值觀。

上述四大機制的建立與完善非一日之功，家族企業需要將傳承視作一項長期任務，并秉持“摸著石頭過河”的精神去不斷摸索前行。

傳承是一個永恒的話題，而家族企業為了實現成功的傳承也需要持續為之付出努力。通過對四大成功原則的長期踐行，“基業長青”將不僅僅是家族企業心之向往的美好愿景，更將成為指日可待的現實。