就在國(guó)內(nèi)企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)管理變得越來(lái)越難搞的時(shí)候，特斯拉卻憑借其獨(dú)有的方式登上了新聞?lì)^條，這事你好奇嗎？

別人問(wèn)起特斯拉的管理模式，說(shuō)復(fù)雜其實(shí)也簡(jiǎn)單，用我們中國(guó)人的話說(shuō)就是：“軟硬兼施！”

01

什么是硬？績(jī)效考核唄

據(jù)報(bào)道，截止2016年，這家全球汽車公司在年度評(píng)估后幾乎或根本沒有警告就解雇了數(shù)百名員工。 這是一個(gè)出乎意料的舉動(dòng)，讓所有人都在懷疑，臭名昭著的末位淘汰是否會(huì)卷土重來(lái)。在2018年，特斯拉宣布計(jì)劃在其4.6萬(wàn)名員工中再裁員9%，理由是“企業(yè)招聘和解雇是正常的潮起潮落”。

你沒有聽錯(cuò)，把解雇和開除說(shuō)得這么理直氣壯的，大概也只有特斯拉了。特斯拉在其科技明星同行中脫穎而出，因?yàn)樗目?jī)效管理流程不那么輕松，甚至可以說(shuō)，非常有壓迫感！ 

大家可能又想問(wèn)了，特斯拉究竟發(fā)生了什么?  其實(shí)特斯拉是我們都感興趣的神秘公司之一。  

 在那里工作怎么樣? 員工們每天都做些什么? 他們的評(píng)分是多少? 不幸的是，我也無(wú)法回答這些問(wèn)題。馬斯克說(shuō)過(guò)：“我們公司的生產(chǎn)目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)，我們已經(jīng)從生產(chǎn)地獄進(jìn)入了物流地獄。”

其實(shí)講白了，特斯拉的員工從上至下都很拼，近乎瘋狂，這一點(diǎn)也體現(xiàn)在績(jī)效考核上。隨著特斯拉逐步提高產(chǎn)量，以實(shí)現(xiàn)每周5000輛汽車的目標(biāo)，其首要任務(wù)是100%的交付執(zhí)行。 考慮到目標(biāo)，也許殘酷的績(jī)效管理方法是獲得這些結(jié)果并讓客戶滿意的最好方法，但是話又說(shuō)回來(lái)，績(jī)效考核能不殘酷嗎？

試問(wèn)諸位企業(yè)，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還允許大家優(yōu)哉游哉磨洋工嗎？?jī)?yōu)勝劣汰一直是不變的法則，從華為、阿里到大多數(shù)中小型企業(yè)均是如此，至于特斯拉，只是做得比較真實(shí)而已！

特斯拉的一位發(fā)言人曾證實(shí)，公司每年都會(huì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，員工會(huì)與管理人員會(huì)面，討論過(guò)去12個(gè)月的業(yè)績(jī).因此，表現(xiàn)最好的員工可以獲得薪酬、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，那些低績(jī)效者的下場(chǎng)，大家也心中有數(shù)！

沒什么好說(shuō)的,雖然特斯拉的生產(chǎn)目標(biāo)令人生畏，但從商業(yè)角度來(lái)說(shuō)，盡可能堅(jiān)定和迅速地彌補(bǔ)這些瓶頸或許是明智的。如果這是目標(biāo)，還有什么能比傳統(tǒng)的考核方法更有效呢?  

當(dāng)然也有人問(wèn)，這么搞下去，特斯拉真的留得住人才嗎？那就要看特斯拉的另一個(gè)絕招了。

02

什么是軟？OKR在特斯拉的故事

特斯拉之所以能成為獨(dú)具規(guī)模和影響力的組織，不光與它神秘的績(jī)效管理系統(tǒng)有關(guān)。隨著公司的發(fā)展，特斯拉的管理文化也不斷在磨合，嚴(yán)苛的績(jī)效考核固然要做，但是對(duì)于過(guò)程的關(guān)注、對(duì)于員工的成長(zhǎng)也是需要的。

特斯拉的高管層最厲害的地方，就在于總是能在關(guān)鍵時(shí)刻把這些問(wèn)題處理得恰如其分！

2009年，疲軟的經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)延遲和嚴(yán)重的成本超支三管齊下，直接把特斯拉所有人的夢(mèng)想打得支離破碎。當(dāng)時(shí)距離破產(chǎn)只有一步之遙了。

在這個(gè)低谷時(shí)期，馬斯克立即召開緊急會(huì)議，先定下最關(guān)鍵的季度增長(zhǎng)目標(biāo)，確保公司有足夠的資金活下去，以實(shí)現(xiàn)盈利的承諾。隨后，特斯拉開始用OKR了，大家把節(jié)奏放慢了下來(lái)，雖然目標(biāo)依舊雄心勃勃，但是這個(gè)執(zhí)行過(guò)程，卻成為了打破僵局的契機(jī)。

在經(jīng)歷了一次又一次的嘗試之后，馬斯克感嘆道：“我們嘗試了一種與眾不同的管理方式，一直強(qiáng)調(diào)效率的我們突然開始放慢了腳步，開始尋求過(guò)程突破，開始不用指標(biāo)去激勵(lì)我們的員工，這一次我們賭得確實(shí)很大，但是，特斯拉成功了！”

如今，KPI與OKR并存的特斯拉，正是憑借其獨(dú)有的管理模式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)與過(guò)程管理的完美契合。自從公司2003年成立以來(lái)，目前估計(jì)價(jià)值已經(jīng)達(dá)到600億美元。 在神秘莫測(cè)的埃隆·馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)下，特斯拉變成了一家與眾不同的公司，無(wú)論是企業(yè)文化、還是管理格局。它的業(yè)務(wù)是豪華汽車，但它的野心要大得多，在馬斯克的帶領(lǐng)下，特斯拉希望以無(wú)法想象的方式徹底改變整個(gè)汽車世界！  

03

既要過(guò)程也抓結(jié)果，就是最真實(shí)的特斯拉

曾經(jīng)有人問(wèn)我，靈活的OKR似乎是現(xiàn)如今最適合時(shí)代的管理模式，那么還需要傳統(tǒng)的KPI嗎？這個(gè)問(wèn)題，特斯拉的老員工已經(jīng)很好回答了這個(gè)問(wèn)題。

一些人認(rèn)為在特斯拉工作是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)和壓力的環(huán)境。但對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)歷上有特斯拉的榮耀超過(guò)了它的缺點(diǎn)。

一位不愿透露姓名的員工寫道:“有機(jī)會(huì)為一家正在改變世界的公司工作是令人興奮和值得的，。” 但另一位評(píng)論者警告稱:“特斯拉是一個(gè)高壓力、快節(jié)奏的環(huán)境。這里的人工作很努力，能把事情做好。 我不會(huì)說(shuō)它適合所有人。”  很難說(shuō)特斯拉的管理流程將何去何從，但是特斯拉憑借其獨(dú)有的魅力正在高速發(fā)展的路上奮進(jìn)。

OKR和KPI的關(guān)系也從來(lái)不矛盾，更多地是一種相輔相成的關(guān)系，或者是是不同崗位不同行業(yè)的需求問(wèn)題。對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多有著高抱負(fù)的公司來(lái)說(shuō)，員工的管理顯然是成功的關(guān)鍵，但員工究竟需要怎么管理，似乎又帶來(lái)了一場(chǎng)人才流動(dòng)的盛宴。

畢竟，企業(yè)管理從來(lái)都沒有一套固定的理論，員工的引入和流失也是不可避免，哪家公司還不是在背后承受著是是非非呢？只要目標(biāo)對(duì)了，路到底該怎么走，最終還得由時(shí)間來(lái)證明，所以特斯拉最大的管理魅力，就兩個(gè)字：真實(shí)！

特斯拉的故事意味探索和轉(zhuǎn)變，而放眼如今瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，快節(jié)奏的場(chǎng)景已經(jīng)給企業(yè)提出了更高的管理要求，想要駕馭員工凝聚團(tuán)隊(duì)，想要實(shí)現(xiàn)高效的考核，可能還需要借助一點(diǎn)外力，通過(guò)數(shù)字化的軟件來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，將會(huì)是應(yīng)對(duì)時(shí)代變化的最優(yōu)選擇。

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