海爾究竟是一家怎樣的公司？

搜索引擎給你的答案是“美好生活解決方案服務(wù)商”，一個相當(dāng)抽象化的概念。

如果把海爾單單理解成海爾智家，那么海爾的定義就會變得更加模糊，因為在大多數(shù)人的認(rèn)知里，雖然海爾從過去的兄弟logo，變成了現(xiàn)在的淺藍(lán)色標(biāo)識，但它在家庭中隨處可見的身影，仍然時刻提醒著人們海爾家電制造商的身份。

但事實上，海爾早已不是過去的“小男孩”。

以海爾的全球家電品牌集群為例，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE  Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA在內(nèi)的矩陣品牌，已經(jīng)在全球160個國家和地區(qū)展開運營。“出海熱”讓中國企業(yè)邁入大航海時代，值得一提的是，2019年，海爾就實現(xiàn)了公司海外收入占比47%，且近100%為自主品牌收入。

凱文·凱利的《失控》一書曾這樣描繪過未來人類世界的商業(yè)生態(tài)，“一種由無數(shù)默默無聞的‘零件’通過永不停歇的工作而形成的緩慢而寬廣的創(chuàng)造力。”在這樣的理念下，企業(yè)終究會走向自我革新，從傳統(tǒng)白色家電到智慧家庭，再到大健康、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，海爾的“美好生活解決方案”已經(jīng)進入衣、食、住、娛、康、養(yǎng)、醫(yī)諸多場景，在看得見服務(wù)的背后，是消費者難以體會的內(nèi)部變革。

回到管理者的角度，這種面向未來性的商業(yè)生態(tài)，或許才是張瑞敏的真正期待。

“一家企業(yè)要如何管理？”這是張瑞敏在各大公開場合里經(jīng)常要回答的問題。

和把公司進行機器化比喻不同，在張瑞敏的答案中，人往往是答案的核心，強調(diào)人的價值創(chuàng)造，一直是海爾的底層邏輯，貫穿了海爾多個成長周期和發(fā)展戰(zhàn)略，至于張瑞敏，則是海爾的第一個人。

早年間海爾還做冰箱的時候，無論是張瑞敏“砸冰箱”追求質(zhì)量保證，還是在低價潮中“逆勢漲價”，追求品牌化的目的都十分明確。“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來”讓海爾名牌戰(zhàn)略路線收獲了成功，也是張瑞敏和“人”相關(guān)的管理哲學(xué)開端。1988年，海爾也如愿獲得了冰箱行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌。

上世紀(jì)90年代，“休克魚”理論，讓海爾實現(xiàn)了初步的規(guī)模擴張，并通過兼并實現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略。在張瑞敏看來，企業(yè)的硬件很好代表著魚本身的肌體仍然完好，但是魚處于休克狀態(tài)，是因為企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

盤活資產(chǎn)先盤活人。

海爾18件兼并案中有14個被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，在張瑞敏看來，這本質(zhì)上是海爾管理文化的擴張體現(xiàn)。

1998-2005年的7年里，海爾通過在美國建廠、收購意大利工廠，開啟了國際化戰(zhàn)略，同樣也是在這時，國際化人才的缺失成為了海爾管理上面臨的最大問題，企業(yè)如何提高員工素質(zhì)和忠誠度也成為了張瑞敏思考的問題，最終市場鏈的“人人都成為SBU”（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）被提出。

一個開放的系統(tǒng)開始建立，海爾內(nèi)部的每個人都需要變身成為老板，直面市場，每個人的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造價值身上。在全球設(shè)計中心、營銷中心、制造中心三位一體的布局下，無論是供給端還是銷售端，都有著海爾人的身影。

據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，截至目前，海爾在全球擁有10大研發(fā)中心、25個工業(yè)園、108個營銷中心、122個制造工廠，在海爾全球建立的工廠里，員工的創(chuàng)新空間被看作是生產(chǎn)力的載體。

按照過去的經(jīng)驗，中國產(chǎn)品進入外國市場主要有兩類，一種是貼牌進入，制造端在國內(nèi)，但“身份”依然是外國品牌，出口創(chuàng)匯；另一種就是自有品牌進入，直接面對歐美消費者，海爾是后者，德國、法國、比利時各大渠道關(guān)鍵位置都有海爾的身影。

創(chuàng)匯和創(chuàng)牌一字之差，背后卻是海爾逐漸由中國走向世界，在國際化道路上從0到1的突破。同時，也帶來了海外收入占比的不斷提升，2005年，海爾的境外收入占比一度達(dá)到了24%，到了2021年，這個數(shù)字又翻了一番。

這些成就被歸結(jié)于每個海爾人的努力上，而在海爾歷史上留下的，還有張瑞敏“世界是我的人力資源部”的聲音。

海爾，從高端品牌到場景品牌再到如今的生態(tài)品牌，企業(yè)升級的路線從它成立開始就沒有停止過。陪伴海爾走過37年的張瑞敏，在2021年末提出了退休，在海爾集團第八屆職工代表大會換屆之機，創(chuàng)始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。

但是在“企業(yè)即人、人即企業(yè)”的管理哲學(xué)之下，由他提出的“人單合一”模式，卻讓更多“無名的人”加入海爾，留在海爾。

2005年，人單合一被首次提出，“人”就是指代員工；“單”則被定義為用戶價值、用戶需求；“合一”，要求員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值形成統(tǒng)一。砸組織、去中層，平臺型的管理組織建立成為了海爾內(nèi)部的總基調(diào)。

在人單合一的模式下，雇員不僅僅是一個員工，更是一個擁有決策權(quán)、用人權(quán)、資源分配權(quán)的“企業(yè)家”，海爾利用自己的大平臺做員工的舞臺，試圖激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造性，以此發(fā)現(xiàn)更多的潛在商機并為客戶帶來多元化的服務(wù)，企業(yè)最重要的兩部分人，內(nèi)部的員工和外部的用戶就這樣被連接起來。

在海爾平臺化的設(shè)想中，員工們的機會是均等的，公平競單等方式讓員工擁有了自主的上升路徑，而由此產(chǎn)生的鯰魚效應(yīng)，幫助海爾打卡了全球白電第一品牌的成就，2011年，海爾集團實現(xiàn)營業(yè)收入突破1500億元，在同領(lǐng)域的受關(guān)注度，是外資強勢品牌的兩倍。

2012年-2019年，是海爾迭代最鮮明的時期，也是整個家電行業(yè)的變革期。家電市場進入存量時代，國內(nèi)白電保有量相對飽和，高端化和個性化的需求不斷上升，向上探索高端化，向外探索全球化，成了眾多家電品牌的求生之路。而此時，海爾已經(jīng)從全球化品牌戰(zhàn)略階段步入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

在這樣的行業(yè)大背景下，張瑞敏正式提出“人單合一2.0”模式，開啟新一階段的組織架構(gòu)變革。升級版的“人單合一”模式，切中了互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求：大規(guī)模個性化定制，按需設(shè)計、按需制造、按需服務(wù)。

海爾由此開始探索的“卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”，可以說是人單合一2.0的新成果。卡奧斯平臺的核心是進行大規(guī)模定制，通過持續(xù)與用戶交互，將硬件體驗變?yōu)閳鼍绑w驗，將用戶由被動的購買者變?yōu)閰⑴c者、創(chuàng)造者。

如果說過去海爾的人單合一1.0，更多地強調(diào)對于員工個人價值的激勵，那么卡奧斯則正式將企業(yè)由原來的以自我為中心變成以用戶為中心。

海爾利用卡奧斯將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，用戶可以全流程參與產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)，和互聯(lián)網(wǎng)時代的“零距離”相比，物聯(lián)網(wǎng)時代的交互思想被進一步引入海爾的經(jīng)營模式中。

從“產(chǎn)品驅(qū)動”“員工創(chuàng)新驅(qū)動”再到當(dāng)下的“用戶驅(qū)動”，需求成為了作為企業(yè)不斷創(chuàng)新、提供產(chǎn)品解決方案的源動力，也成了海爾家電智能化的答案。當(dāng)海爾以往“企業(yè)和用戶之間是生產(chǎn)和消費關(guān)系”的傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造用戶終身價值”時，場景服務(wù)商的身份也就有了解釋。

在這種邏輯下，處于人單合一另一端的員工，身份也發(fā)生了改變，員工創(chuàng)客化成為海爾的新變革。

海爾平臺化的組織體現(xiàn)為資源的按單聚散。

按單聚散以后，員工分為在冊員工和在線員工。過去員工聽上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。在海爾的家電研發(fā)中，研發(fā)者成為了現(xiàn)在的接口人，可以自主對接外部的資源，而這些資源接口人將來的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨立創(chuàng)業(yè)。

張瑞敏把海爾組織架構(gòu)劃分為了三種人：第一種人叫平臺主。所謂平臺主由過去的工廠主轉(zhuǎn)型未來，車間變?yōu)槠脚_，領(lǐng)導(dǎo)者不再負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)，而是運營平臺。平臺當(dāng)中產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)團隊則被叫做小微主，普通員工是其中的創(chuàng)客。

創(chuàng)客化的背后依然是海爾下放三權(quán)的邏輯，海爾將決策權(quán)、分配權(quán)和自主用人權(quán)下放給“小微”團隊，小微作為運營單元，由“小微主”引領(lǐng)下帶領(lǐng)各“創(chuàng)客”達(dá)成團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，進而根據(jù)達(dá)成目標(biāo)的程度按一定比例機制分配利潤。

由此產(chǎn)生的鏈群合約生態(tài)對科層制產(chǎn)生了顛覆，海爾的鏈群合約，體現(xiàn)了“所有參與人的最優(yōu)策略組成”。傳統(tǒng)組織是“產(chǎn)銷人發(fā)財”各司其職，但現(xiàn)在的海爾內(nèi)部，組織被變成了一個個小微，所有小微圍著用戶轉(zhuǎn)，聚合成鏈群。

這些鏈群分為兩類，一類叫做體驗鏈群，一類叫做創(chuàng)單鏈群。體驗鏈群與用戶交互能夠發(fā)現(xiàn)用戶的體驗迭代需求，而創(chuàng)單鏈群則快速整合推出用戶體驗升級的產(chǎn)品和場景方案，實現(xiàn)用戶體驗的迭代優(yōu)化，這中間沒有層級匯報。在鏈群里，產(chǎn)品成為爆款后，員工也會分享增值部分的收益。

小微和創(chuàng)客背后，是海爾動態(tài)成長的新需求，在家電市場愈發(fā)強調(diào)智能化、高端化時，傳統(tǒng)的技術(shù)升級和產(chǎn)銷方式帶來的增長已經(jīng)觸頂，更加靈活的組織形態(tài)對于市場變化的實時反應(yīng)成了海爾押注的暗牌。

在海爾漫長的去管理化變革中，管理者早已經(jīng)不再是具象的某一個人，而是藏匿在張瑞敏留下的企業(yè)文化中，“人單合一”的理念加持規(guī)則一起，形成了對于員工的自我約束。每一個海爾員工最終都變成了自己的管理者。

本文來自微信公眾號“新眸”（ID：xinmouls），作者：阮雪，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。