本文來自微信公眾號：硅谷銷售研究院（ID：WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick

一.破局四篇寫到第三篇，先把前面的重點總結一下

1. 中國SaaS的發展環境固然比美國SaaS要差，但是這么多年的努力，沒有批量的跑出來上市，或者說收入/利潤/估值的體量沒有達到各種上市標準，是時候來找找原因了。再者，即便上市標準可以降，或者以某種方式上市了，上市之后如何做到可持續的規?；?，這個也可以找找底層的邏輯。

2. 如果我們以估值的提升做為最終的目的，那么在高增長企業通用的估值等式：估值=收入x PS倍數中，我們把太多的注意力給了收入，而沒有太多關注PS倍數。

3. SaaS天然是個高毛利的生意，所以PS倍數的起點本來就應該比傳統軟件高。如果把內部運營效率再做起來，在高毛利和高效率之上的高增長必然對應高PS倍數。

4. 美國SaaS模式的實質：收入高增長x PS倍數高增長 = 估值高增長。

5. 即，實現高估值有兩條路：

a.低質量的增長，PS倍數低，估值更接近收入。典型案例：項目制軟件公司，傳統軟件公司。長成可能需要30年。

b.高質量的增長，PS倍數高，估值享受收入和PS倍數雙重加速。典型案例：純粹的，原教旨主義的SaaS。10年甚至6-7年即可長成上市。

6. 所以估值，PS倍數，高質量增長三者有直接因果關系。

7. 因此我們提出如何提升PS倍數的高估值三要素：高毛利，高效率和高增長。

8. 中國SaaS的最大歷史誤區是在內部運營效率極低的情況下做規?；?，不看投入產出的做增長，搶市場，以為把規模做大之后再提升效率是很簡單的事情，也是量起來之后必然能夠發生的事情。但是歷史數據證明此路不通。

9. 不看投入產出的做增長，這種低效增長模式會變成你組織的習慣性思維，做的越大越難改變，因為講效率已經不是你的組織能力。

10. 如果你規模化的就是個不可持續的商業模式，最終的結果對所有的利益相關方都不會好。

前面兩篇講的是造成中國SaaS發展艱難的這個局。問題的確有很多是環境造成的，但是歸根結底還是沒有去鉆研高估值和高質量增長之間的必然聯系。

一句話：

SaaS天然是個高毛利的生意，所以PS倍數的起點應該比傳統軟件高。如果把內部運營效率再做起來，在高毛利和高效率之上的高增長必然對應高PS倍數。

要跑通SaaS，高毛利是大前提，高增長必須有高效率的前提才是高質量增長，才是最終所有的利益相關方都能夠接受的增長，才是讓所有人舒服的增長。

所以在高估值三要素中我們用銷售管理支出占毛利比來衡量運營效率。非完美，但是可操作。

這第三篇，我們就聚焦運營效率問題，通過單位經濟這個工具的進化，聊聊如何從根本上跑通高質量增長。

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二. 可能有種主流思路會說，SaaS做為一種商業新形態，天生不就應該做商業模式的創新？傳統的看投入產出做增長，講究效率的思維方式已經過時了吧？反正SaaS要大量融資，先把增長做起來，商業模式總有一天會跑通的。

這種思路的問題是：

1. 因為有某些中國SaaS上市公司的前車之鑒，任何長期逆反商業基本邏輯的所謂創新在二級市場都不會收歡迎，最終影響估值。而二級市場的估值邏輯必然傳導到一級市場。

2. 如果你的商業模式沒有跑通，只有高毛利和一段時間的高增長，沒有一定的運營效率，你只是在提醒一級市場投資人存在一個很好的跑道而已，能融到錢的概率很低。投資人會去看這個跑道里面的其他公司，但是他不會投你。

3. 即便他愿意給TS，給你的PS倍數也不會高，結果就是融到錢的股權成本很高，你可能也不會拿這個錢。

4. 其實投資人和你一樣都想遇到符合高估值三要素的項目。高毛利，高效率，高增長的“三高”跑通，或者證明“三高”在將來某個點可以跑通，就很重要。

5. 跑通“三高”的過程，需要拆解商業模式。

6. 商業模式是用來證明你的企業是如何賺錢的。賺錢是個過程。這個過程中有些瓶頸問題的確可以通過融資的幫助來加速解決，比如產品矩陣，比如供應鏈，比如交付能力。融來的錢也可以降低客戶總體擁有成本，加速市場份額和錢包份額的拓展。

7. 所以資本可以接受暫時的賠錢，前提是現在的投入將來可以提升賺錢能力。

8. 怎么證明這些投入將來可以提升賺錢能力，就需要有一種方式來拆解商業模式，通過這種拆解方式不僅跟投資人能對齊投資邏輯，而且在企業內部也可以提供各個階段增量業務是否跑通，存量業務如何優化的統一語境，那么就善莫大焉。

一句話：

最佳的商業模式拆解方式，不僅可以向投資人表達你的業務增長質量，在“大面”上正在跑通，同時也可以用來指導內部的日常業務運營，持續提升運營效率和賺錢能力，在每個“微觀”的業務上也在跑通。

準確的判斷每個階段跑通與否，可以避免槍斃實際上接近跑通的業務，也可以更早的對已經跑通的業務追加投入，擴大戰果。

在各階段如何去客觀的評判是否“跑通”，我們需要重新認識一下單位經濟Unit Economics。

三. 商業模式的拆解通常我們會用到單位經濟這個概念。單位經濟有個傳統的算法，所謂跑通的標準，叫做客戶生命周期價值LTV > 3倍的獲客成本CAC。

我一直覺得這個算法需要與時俱進。因為即便CAC可以算準，很難算準的是LTV。計算LTV必然會用到客戶平均生命周期（LTV=客單價x客戶生命周期）或者客戶流失率（LTV=客單價 / 流失率）。早期企業沒有足夠的歷史，沒有可信數據，有數據也是波動很大，在很多情況下，最后算出來的結果跟拍腦袋沒兩樣。

比如你今年的客戶流失率是10%，難道你的LTV就是你客單價的10倍？也就是客戶平均會在你的平臺上存在10年？這個很難讓人相信。

對發展了幾年的企業來說，即便有了可信數據（這個本身是個很大問號），客戶生命周期和流失率一般會用一個較長周期的平均值，這個數值出來對當月下月要做的事情沒有太多指導意義。

而對跑順了的相對成熟的公司來說，單位經濟似乎就沒必要去算了，他們的商業模式天然會被假設已經跑通。但是實際上這也是一個問號。體量大了也有單位經濟很差的例子，最后一定轟然倒塌。

Peter Thiel說過：

LTV和CAC的比率是拿來用的，不能盲目相信。

LTV:CAC ratios are to be used, not believed.

意思就是算出來結果是多少不重要，我們要看計算的過程和數據的可信度，以及結果如何用來優化當月下月要做的事情。

那么如果LTV和CAC的比率不可靠，單位經濟“跑通”這個判斷又非常重要。我們是不是有更加可靠/更好用的標準？

所以單位經濟的公式需要進化。

四. 單位經濟的核心是業務“單位”。圍繞這一個“單位“，你是怎么賺錢的。

所以這個單位的定義很重要。

這個單位指的是什么，銷售人效嗎，項目嗎，客戶嗎，還是收入？

先看一下人效邏輯。都說B2B繞不過銷售，對一個銷售個體的投入對應一個銷售個體的產出，也就是企業在每個銷售身上是不是賺錢，是一種單位經濟的算法，但是不全面，因為銷售成本和收入不是企業業務相關成本和收入的全部。人效也很容易因為企業內部對“銷售人員”的定義變化而被曲解，所以不是一個可靠的標準。

那么項目呢？通過看平均每個項目的投入產出，看這個業務是不是賺錢？表面可行，但是實操上這種算法的問題是如果一個客戶對應多個項目，那么就很難把單個項目的獲客成本算清楚。以項目邏輯計算投入產出，這個季度項目數為A，下一個季度的項目數為B，本質上也缺少對業務邏輯連續性的解釋。即，這個季度賺錢了，為什么下個季度可以繼續賺錢？項目數不可靠，單個項目的獲客成本算不清楚，所以也不建議用項目邏輯。

五. 歸根究底，單位經濟體現的是商業模式如何賺取利潤，所以一定要看單位收入和對應的單位成本。

但如果你看過破局四篇的前兩篇（文末鏈接1/2），你應該知道這里的收入還不是我們賺到的錢。

我們要看的是單位收入對應的毛利。

問題是用什么邏輯來定義這個單位。

我們建議這個單位是客戶。時間周期是當月或者當季。

按照這個定義，單位毛利是每月或者每季平均客戶收入對應的毛利，即總毛利/客戶數。

單位成本是同樣周期的平均客戶成本，即，平均獲客成本CAC+平均留存成本CRC。這里我們在獲客成本上面加了留存成本。有關CRC的詳細解釋見硅谷藍圖第一本書的第三章。

這種算法的好處是把新老客戶的收入成本都包括了，因為任何生意都會有新老客戶。

老客戶數的定義可以是協議有效周期內的客戶數（SaaS模式），有回款/收入的客戶數 （GMV/用量/項目制模式）等，只要你計算單位收入客戶總數和單位成本的新老客戶總數一致就行。

六. 所以單位經濟的傳統公式進化一下可以更加直接的反應業務是否走在正確的路上。LTV > 3倍CAC這個公式的右邊要加上CRC，左邊的LTV本來就是個虛數，我們把他換成平均客戶收入對應的毛利，單位毛利。

傳統公式：LTV > 3倍 CAC

進化后的單位經濟公式：單位毛利 > CAC + CRC

這個應該是最最基本款的單位經濟跑通了。跑通了之后不僅經營性現金流為正，而且每增加一個客戶是賺錢的。那么理論上我可以通過無限增加客戶總量來提升利潤，這個就是規?；钠瘘c了。

聯系我們的增長階段模型（文末鏈接3），這個跑通的節點通常在B輪和C輪之間，必須在C輪之前，否則規模化的過程就會很痛苦。

跑通基本款的單位經濟可以看作是對商業邏輯的基本尊重。無視這個地心引力的任何創新模式最終都會失敗。

再進一步，如果我們把這個公式變個樣子：

CAC + CRC / 單位毛利，這個比例其實跟高估值三要素中代表效率的銷售管理支出占毛利比非常接近。

聯系一下破局四篇之二中的歷史數字：

1.銷售管理支出占毛利比對于高增長的SaaS公司來說可以接受到90%左右，即，單位毛利 >  1.1倍（CAC + CRC） ，單位經濟剛剛開始跑通。

2.單位經濟沒跑通就開始規?；?，本質上是賣多賠多，我們不認為可以長期持續。

3.全球最大的十家軟件公司和個別及其優秀的中國SaaS公司，他們的銷售管理支出占毛利比在30%-40%，即，單位毛利 > 3倍 ( CAC + CRC ) 。

4.其他大部分企業的銷售管理支出占毛利比在60%-70%，即，單位毛利 > 1.5倍 ( CAC + CRC )。

由此我們可以給出一個單位經濟走通的比率范圍：單位毛利/CAC+CRC起碼1.1倍，在1.5倍開始健康，3倍以上開始優秀。

七. 實際操作這個進化版的單位經濟公式要注意這幾個點：

怎么計算？

1. 單位毛利和CAC + CRC的對比，不存在客戶生命周期的計算問題，就是實打實的當期數據，算出來應該沒有問題。

2. 計算要素：收入，毛利率，新老客戶數，獲客成本總數，留存成本總數。CAC和CRC的構成主要還是業務人員的成本。

怎么用來支持業務決策？

3. 對比的結果，就是以客戶為單位，當季有沒有賺錢，或者，下季如何賺更多的錢？

4. 通過拆解CAC和CRC，有哪部分的成本必須降低才能走通單位經濟？比如一部分銷售的工作由較低成本的SDR團隊來執行。SDR跑通不容易，但是如果跑通單位經濟必須跑通SDR，那么就可以在這件事情上有戰略耐心，持續投入。

5. 再進一步，如果進一步拆解CAC和CRC，有哪部分的成本有規?；杖氲臐摿Γ勘热绨芽头F隊升級成CSM，看上去當期是個ROI不高的事情，但是實現了可以對應將來更多的老客戶收入，有助規?；?。這就又是個戰略投資的方向。

6. 這個公式在企業發展的各個階段都可以用，如果你的業務切的是新產品，新市場，新行業，新客單價層級，也是同樣的邏輯來評判業務是否跑通。如果單位經濟不行，增速可以先慢一點，跑通再加大投入。

怎么用來支持融資？

7. 單位經濟需要記錄一個趨勢。歷史數據通過趨勢可以預測未來，比如在哪個時間點單位毛利可以大于 CAC + CRC。

8. SaaS搶的是時間，如果可以通過趨勢和過程數據來科學的預測單位經濟跑通的時間點，那么我們可以更早的進行規模化準備，比如通過融資解決某個瓶頸問題。

9. 再要加多一個層面的數據來預測趨勢，可以把單位毛利對應收入通過對應的新單和老客戶漏斗通過實際轉化率進行測算。當然這么做的前提是你的漏斗數據可信。

10. 提前測算規?；臅r間點需要滾動記錄結果數據和過程數據。

八. 這個新的單位經濟公式進一步拆解就可以支持更多的精細化管理

比如把單位成本分三步來考慮：a.市場，b.銷售到產生第一次收入，c.客戶留存。CAC=a+b。CRC=c。

再進一步拆解就要用到我們的蝴蝶結了（文末鏈接4）。

一句話：

高質量增長的基礎從來都是記錄結果和過程數據。

如果你沒有過程數據，我們有個全球平均值，一般來說中國企業的平均水平要打7-8折，越早期的企業效率越低。

九. 總結一下，本文是中國SaaS破局四篇的第三篇。寫的是中國SaaS如果想要從根本上破局，就需要打好高質量增長的基礎，通過重新思考單位經濟這件事，回歸基本面，聚焦運營效率的提升，聚焦PS倍數的提升，最終才能實現可持續的高估值。

1.高質量增長需要從重新認識單位經濟開始。

2.單位經濟的公式從LTV和CAC的關系進化到了單位毛利和CAC+CRC的關系。

3.進化后的單位經濟公式與高估值三要素中衡量運營效率的銷售管理支出占毛利比直接相關。

4.對應歷史數據，單位毛利超過CAC+CRC的1.1倍勉強可以開始規?；?。穩健地開始規?；瑔挝幻枰^1.5倍（CAC+CRC）。

5.進化后的單位經濟公式同時可以用來支持業務和融資決策，統一企業內外溝通邏輯。

6.新的單位經濟公式進一步拆解可以支持更加精細化的管理。

如果大家覺得這篇文章寫的不錯，可以幫到圈子里的朋友，那么請大家多多轉發友圈。破局第一第二篇總閱讀量目前超過12000。如果這篇文章超過這個數，我再把單位成本的細節化開來寫一篇說明。當然也非常歡迎大家留言或者到群里討論。

破局四篇的最后一篇我們會聊一聊中國SaaS退出的路徑設計。

破局四篇之一
焦慮的中國SaaS，如何從根本上破局？

破局四篇之二
數據說話：比較中美估值落差，看中國SaaS的最大誤區

硅谷藍圖 增長階段模型詳細介紹 

硅谷藍圖 蝴蝶結漏斗詳細介紹