文 | 蔡勇  硅谷銷售研究院創始人，《硅谷藍圖》譯者

整理 | 王欣   崔牛讀書會出品人 | 張保文

編輯 | 燕子   排版編輯 | 譯之

全文 6723 字

1. 如何提升贏單率，實現高頻銷售

2. 現代化銷售的三個層次

3. 銷售線上化的四要素

4. 實戰解析：大客戶銷售、大型傳統銷售組織落地案例

《硅谷藍圖》這本書里有這樣一段話：“銷售沒有什么特殊‘魔法’”，它需要的是正確的流程，適當的工具，明確的技巧和堅強有力的組織架構”。成功的規模化強調的并不是復制“明星銷售”，而是提升銷售組織能力、體系能力，因為明星銷售本質上很難大量復制。實際上，我們認為銷售業績的增長是有底層邏輯、體系和數據的，疊加技術工具、賦能、組織，最終實現規模化增長。

《硅谷藍圖》不止是一本書或者方法論，它更多講到了規模化增長戰略、商業化體系設計、銷售加速戰略、組織能力提升、科學銷售、數據驅動、數字化轉型、估值增長等先進理念如何在企業落地。

我們今天的分享主要分為四個部分：一是為什么 SaaS 需要高頻銷售；二是銷售線上化與現代化銷售；三是銷售線上化四要素；四是實戰解析中國落地案例，講大客戶銷售和大型傳統銷售組織如何用好線上銷售。

1. 贏單率是銷售漏斗的核心

有些 SaaS 企業在做產品時，由于研發成本高，前期投入、銷售溝通成本投入都比較大，從而導致收入少、成本高，所以我一直認為 SaaS 是個不賺錢又苦的商業模式，沒有現金流時，需要融資續命，這點國內外 SaaS 企業都一樣，但并不是每次都能順利融到資金 ，所以面對生存壓力，SaaS 企業被迫自救，這套被逼出來的銷售方法就是 high velocity selling（高頻銷售）。

Velocity （速度）在這里是一個相對漏斗推進速度來講的概念 ，我們把它簡單叫做銷售漏斗，銷售漏斗的效率如何體現？核心看贏單率。所謂贏單率，傳統上有一個簡單的公式，贏單率=贏單數/商機數。

從商機變成贏單，中間會有多次觸客會議，每次觸客會議會有相應的階段轉化率，不同會議之間的間隔是銷售周期，贏單率實際上等于每次觸客會議階段轉化率相乘，總銷售周期就是所有觸客會議之間的天數相加。

假設一次客單價比較高的復雜銷售，每家客戶需要安排 12 次觸客會議，即使每次會議的階段轉化率在 90% 左右，那么整體的轉化率就是 0.9 的 12 次方，即 28.5%。如果平均階段轉化率只有 80%，最后的贏單率 8% 都不到。

2. 贏單率提升的兩方面

如果直接影響贏單率的要素是觸客次數/銷售周期和觸客質量（轉化率），那么提升贏單率主要通過兩個方面：一是減少觸客次數，縮短銷售周期；二是提升每個階段的轉化率。一方面，在多次觸客會議中，有哪些可以通過遠程方式實現，比如疫情之后，將面銷改為遠程，客戶是可以接受的。還有一點很重要，面銷改為遠程后，節省了會議和會議之間的時間，因為面銷永遠要等見面的時間，很可能一安排兩周就過去了，不要小看兩周，幾個兩周下來就是很長的銷售周期。

除了遠程，還有一種可以減少觸客次數的方法是異步銷售。傳統觸客會議有調研或演示、解決方案、啟動會等關鍵環節。這些關鍵環節傳統上必須上門才能實現，需要約齊客戶的 KP 一起開會，這就叫同步銷售。

所謂異步銷售就是用內容共享的方式推動銷售流程，提高每個階段的轉化率。比如在解決方案這一環節，可以把解決方案線上共享給客戶，客戶進行反饋，一起共創出來解決方案，客戶也因此更有意愿在內部分享和推進，討論過程中讓客戶感知到銷售的專業性，建立起信任，給到銷售更多信息，幫助更好地準備下一次觸客。

1. 什么是現代化銷售？

現代化銷售組織的一個很重要的特征，它會持續追求提升贏單率，加快漏斗的推進速度。其中一個重要的手段，就是它會主動將線上銷售，遠程觸客的元素，加入到傳統的銷售流程之中。

比如，將線上觸客元素放到整個線下組織設計中，不僅可以降低線下銷售的成本，當銷售增長的時候，成本不會跟著一起增長，而且在碰到疫情時，現代化銷售組織本身是不脆弱的，它的銷售效率會更高，銷售商業化設計會更加合理，所以我們也可以理解為銷售線上化是現代化銷售的工具或途徑。

2. 現代化銷售組織的三個層次

現代化銷售組織的特點有三個層次：一是基礎設施建設；二是銷售組織架構建設；三是銷售方法和觸客環節的進化。

首先，基礎設施到位，起碼要做到以下幾點：

（1）銷售團隊認知需要現代化。一臺賽車的成功，首要條件還是設計理念的先進。明白銷售階段的結果基于銷售漏斗的質量，而銷售漏斗的質量取決于營銷獲客體系的質量，同時也受到客戶成功體系客戶成功案例的巨大影響。整個公司一盤棋，分工協作，合作共贏是長期成功的根本。

（2）增長目標基于多業務層級的疊加。不同層級需要不同商業化組合，不同層級業務的邏輯可能非常不同，需要投入的資源也非常不同，所以需要分開看。層級越多表面上機會越多，但其實風險也越高。組織能力沒有跟上，機會再多也是枉然。

（3）數字化決策。企業需要搭建適合自身商業模式的端到端的數字架構，包括不同階段定義，轉化率和周期的統一。

（4）協助客戶走過客戶旅程。新客戶銷售不能只體現在內部資源調配，而是需要圍繞客戶預期，協助客戶走過客戶旅程。

接下來聊一下銷售組織架構的建設。在我們的體系中，銷售組織架構設計和轉型的重點不是表面的區域、行業、產品事業部，銷售組織的首要目的，是對目標客戶的高效轉化，而在傳統銷售組織設計中，這個目的是被完全忽略的。因為思路還是內部資源管理為導向，公司按照功能分成不同部門，整個客戶旅程從組織設計角度來看是被割裂的。

圖源：公眾號“硅谷銷售研究院”

但是客戶其實只關心他的旅程如何走通。而這個旅程大概率會跨部門，所以贏單的過程也大概率會跨部門。因此銷售組織設計，賣方邏輯和買方邏輯是完全不同的，圍繞客戶為中心的邏輯，我們設計銷售組織的重點其實是構建能夠高效轉化目標客戶，產生營收的最小銷售單元，這個最小銷售單元叫做“全能銷售單元”（POD，可單獨運行的獨立倉，類似于衛星空間站中的可脫離主體獨立運行的分離艙），每個全能銷售單元里面集成了獲客、銷售和客戶成功的全流程，將孤島式的銷售團隊結構轉變為以客戶為中心的 POD 結構。在線上銷售中，這種全能銷售單元在應對各種銷售場景時都非常有效。

最后，講一下銷售方法和觸客環節的進化，不要小看一線銷售的方法和觸客質量，即使增長戰略再正確，數字化精細化管理的水平再高，觸客方法不對，質量低下，也會造成戰略在執行層面的失敗。

具體要怎么做？我們總結出來四點：一是銷售本身需要從賣產品進化到賣效果，銷售觸客需要結合解決方案式、顧問式、挑戰式銷售方法的特點；二是銷售流程的重點不僅是流程化，而是細化每個階段要做的觸客動作，先后次序，問什么問題，怎么講好客戶案例等等的細節；三是銷售流程不僅需要強化面銷環節，而且還需要加入遠程和異步銷售環節；四是銷售組織需要有觸客行為的監督和優化機制。

銷售線上化這件事，可以通過非常理性的思維進行分析，解決問題，如果不把銷售看成一門科學，是無法真正做到規模化增長。這部分我們從銷售結果、獲客體系、遠程觸客、客戶成功幾個部分展開分享。

1. 銷售過程大于結果

關于銷售結果，要強調的是銷售過程大于結果。比如因為疫情， Q1結果不好，但銷售過程、漏斗數據還是很正常的，只不過在 Q1 最后結束時，簽單、開發票等行為被疫情影響，但從漏斗表現上看，即使在最后階段被不可控因素影響，但其他過程數據是健康的，那么就不要太擔心一時的結果。所以簡單來說，銷售就是要以過程、銷售漏斗的數據來衡量實際效率，不要只看一時的結果，而是要把過程打開，看實際數據，通過線上銷售和關單的手段來加速漏斗推進。

2. 獲客來源多樣化

獲客來源必須多樣化，單位成本必須持續降低。很多傳統銷售組織，獲客就是靠銷售自拓，所謂跑客戶，有了疫情，整個銷售漏斗的前端就停滯了，因此獲客來源一定要多樣化，起碼需在銷售來源上再加上市場來源、線上遠程的外呼來源或渠道來源。

把外呼這件事打開看的話，外呼這種線上遠程獲客方式在中國環境下很難做起來。但是如果企業能夠簡單計算一下外呼產生商機的成本，跟銷售團隊每天花多長時間產生商機的成本對比一下，外呼成本一定會低很多。如果有這個認知，外呼就是個戰略投入，無論如何一定要走通的事情，這個大方向一定要定下來。

最后，成本降低不是指絕對成本，業務開展總是需要一些團隊的開支，固定的成本。我們需要做的是相對固定成本的投入，通過快速大量獲客，將單位獲客成本攤薄，走通單位經濟。

3. 將遠程觸客動作標準化

銷售流程下的線上或者遠程觸客，包括第一次電話，微信接洽，線上解決客戶疑問，遠程開會做詳細產品和解決方案介紹，甚至到關單結尾的商務談判，每個環節起碼有個線上的動作套路設計備選。客單價小的產品，標準銷售動作都應該在線上。大單銷售、復雜銷售，我們在國內的實踐證明，漏斗前期的幾次觸客放到線上完全可行，配合線下面銷之后商機推進的遠程觸客標準化也是必須的。

所以平時也要重視銷售流程中的遠程觸客環節設計和標準化。不要等到有疫情，再來臨時抱佛腳。

4. 客戶成功

除了那些必須上門的復雜大客戶場景，客戶成功的觸客本質上都可以設計成遠程或者線上。

具體的設計上，客戶成功不應該局限于以續費續簽為目標的主動觸客，客戶成功的目標應該是同一個客戶的擴容，購買新產品，訂購新項目。他的目標應該是復購和增購。從這個意義上說，客戶成功必須也是個銷售組織，用與新簽漏斗管理一樣的邏輯來管理。對客戶成功的投入不應該是對應客服升級這類的防守型投資。它是針對客戶錢包份額的進攻，應該投入更加積極。

在這一部分，我們主要圍繞大客戶銷售、大型傳統銷售組織兩個場景來講一些國內落地硅谷藍圖這套東西的案例總結。

1. 如何解決大客戶銷售問題

大客戶銷售本身就是復雜銷售，它的難點主要在于三點：

（1）獲客也就是如何找到目標客戶的 KP 并進行對話，很多 KP 都是高管，如果你只是一般銷售，他很難和你進行溝通，所以獲客本身是有質量的，怎么把獲客質量和創始人的水平去對齊這其實是復雜銷售的一個很大的難點。而且獲客的動作必須線上或者遠程實現。

（2）如何做到商機的高質量跟進，特別是漏斗前端，也就是剛開始的幾次觸客，因為那幾次的觸客其實就決定了客戶對你的認可度，同時決定了整個漏斗的最終結果，以及招投標場景的轉換；這些觸客很多情況下也是必須線上遠程執行。

（3）轉化率的提升，談判關單，組織規模擴張，本身都很難。那么，如何解決這些問題？

獲客，首先要通過客戶畫像把目標客戶定義清楚，每次觸客都要帶著目的，遇到不同的 KP 說什么話，什么時間點說什么話要做到隨機應變，問對問題以后才能拿到對的信息，然后在 CRM 中落地；其次除了銷售人員本身的不斷跟進，還可以讓市場部的人通過電話、微信、企業微信的形式配合跟進，推一些好的會議讓目標客戶過來參加，最終實現讓銷售漏斗的最前端獲客通道能夠走通。

這種高質量跟進，我們有一套方法論，叫 SPICED 戰略客戶溝通模型（Situation Pain Impact Critical Event Decision），我們感覺是 SPIN 模型（Situation Problem Implication Needs-Payoff）的升級版，雖然 SPIN 依然是經典且有效的銷售模型，但 SPICED 戰略客戶溝通模型提供了企業內外統一的完全以客戶為中心的業務語言，更豐富了在銷售層面的內涵和意義，在指導銷售與客戶進行戰略級溝通對話方面更加全面，從而可以更好的推動銷售贏單。

然后是招投標場景，招投標這件事情現場很重要，但前期準備，從漏斗前端進轉化到招投標這個環節的商機質量也很重要，如果只是去陪標，那就沒有意義了。我們要在漏斗前端，影響到標書，這樣的話招投標最后的轉化率才高。解決招投標雖然說很復雜，但是歸根究底，在我們體系里，我們希望能夠解決商機質量，把商機漏斗做得又大又厚，轉化到比較難的招投標場景，結果才會更好。

從本質上講，讓一個復雜的銷售過程變得有標準，這個標準不僅僅是老銷售要用，新銷售也要用。比如客戶的 KP 是誰，應該說什么話，做什么動作，其實整個過程都可以設計的很清楚，新銷售的上手率就會提升，銷售組織的擴張就會更加順暢。在銷售漏斗的前端，中段和關單過程中，都可以針對大客戶銷售主動設計一些體系，融入遠程和線上的銷售動作，讓收入和銷售更加高頻。

2. 如何解決大型傳統銷售組織問題

大型傳統銷售組織，很多都是擁有幾百人甚至幾千人的銷售組織，客單價低，但是人多，管理成本高，但因為本身比較傳統，觸客動作都是線下，老板也認為銷售就應該在外面跑，很多銷售都是既拓客，又關單還要做客戶維護，這種靠人頭搭建的模式人效很低，利潤也不高，走通規模化其實很難。

傳統銷售組織效率不高，那就逐步推行線上銷售的動作，明確每一步應該怎么做，話術是什么，見到誰說什么話，這樣的話，銷售相對更加高頻，那么你的銷售簽單，現金流，收入結果都會越來越好看，這也是我們解決大型傳統銷售組織問題的一些心得體會。

很多銷售組織由于產品線多，銷售一定要同時賣很多東西，其實這是沒必要的，一部分跟進銷售，另一部分專門擴大客單價做交叉銷售，這可能是很多傳統銷售組織解決增長問題的關鍵。此外，把新老客戶分開，把獲客和銷售分開，或者說建立一個更加專業的外呼團隊等等，都是解決傳統銷售組織問題的關鍵。

我們認為銷售個體能力很重要，但前提是需要有一個好的商業化體系，好的環境，才能讓銷售個體更好地發揮能量。解決銷售組織問題，我們希望它是科學、有數據、可控的，有數據出來以后我們才可以做精細化管理，數字化運營才可以做到持續優化，才可以真正做到長期主義。

1. 如何從 0 到 1 搭建銷售運營體系？沒有專業的銷售團隊，如何高效規模化開拓客戶？

蔡勇：這位同學應該還處于 A 輪或者 A 輪之前的狀態，剛剛開始，還沒有做商業化。這個階段，一般來說定價還沒有，需要一個個單子去跑，這個積累過程是必須要有的。我能給到的建議有兩點：一是獲客、找商機，無所不用其極找適合自己的圈子；二是要在這過程當中注意積累。因為到 A 輪之后，你要做的就是從創始人團隊的銷售模式轉型，在打單過程當中如何贏單，這個過程要記錄、要積累，然后要找出里面的最佳實踐。

2. 如何提高銷售效率？

蔡勇：我們在說銷售效率時，其實說的是整個銷售組織的平均效率，而不是其中幾個做得比較好的銷售效率，包括實習生、老板在內做銷售做得比較好的，要經常性做總結，公司有哪些比較好的最佳實踐可以把它體系化地培訓給整個銷售組織，提升整個銷售組織的效率，這才叫真正提升銷售效率。

如何提升銷售效率其實就是兩部分：一部分是每次觸客轉化率的提升，另一部分是觸客周期的縮短，如果次數沒有辦法縮短，那就盡量用打電話這種遠程形式提高轉化率。

3. 傳統企業如何提高可重復收入占比？

蔡勇：我認為最主要的是把銷售放在客戶成功端而不是銷售端，在傳統銷售體系或者項目型銷售組織中，可重復收入就是老客戶的復購率，有些老客戶會一直續簽項目，如果老客戶收入占比越來越高，說明現在的商業模式是健康的，企業估值也會越來越高。所以是一樣的，就是把可重復收入的這個邏輯套到傳統組織來用。

4. 疫情下，如何選擇適合自己線上獲客平臺？解決獲客問題？

蔡勇：對于有天然獲客渠道的公司自然不覺得獲客很難，但其實我認為大家不要總是說獲客有多難而是要和同一個賽道的競爭對手做對比，看看別人是怎么獲客，如何降低成本，互相學習。

對于獲客，我的建議是看到獲客成本，包括把銷售的隱形獲客成本最好都能夠按照一定比例計算出來，不止獲客有成本，銷售自拓、渠道獲客、外呼、市場來源都有成本，需要把這些成本算出來，然后看一下哪些成本比較低，哪種來源值得做，記錄下原始數據，比如多少人打電話進來了，多少人訪問網站等，自己想做優化時，也有一些過程數據來做真正的驅動，而不是一拍腦袋的決策。

5. 銷售規模化增長，是否有底層邏輯或者是關鍵要素？

蔡勇：要想做到規模化增長，首先銷售組織必須體系化；其次，組織必須分工協作，有人專門做銷售，有人專門做獲客，有人專門做市場，有人專門做客戶成功，我們不希望銷售又做獲客又做關單又做客戶成功，這是銷售效率會很低的一種做事方式，所以分工協作是我們很推崇的一種方法。