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3分鐘讀懂OKR | 不和績效掛鉤的OKR到底有什么用？

伙伴云
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2022-07-06 18:03
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翻開任何一本OKR書籍，作者都會強調“OKR不應該與績效綁定”，但其實大部分人并不了解這句話的含義：
為什么OKR不能和績效掛鉤呢！？
如果費老大勁搞出來的OKR不綁定績效的話，公司又該如何考核員工呢？
我們（銷售/客服/…）部門的員工就是看KPI干活的，不用KPI的話完全管不了啊！
OKR不應該和績效綁定的原因非常簡單：OKR是目標管理方法，本來就不是績效考核工具，OKR本來就不該像KPI一樣使用。
那么問題來了：OKR這玩意兒到底和KPI有什么區別？

???? 首先，OKR是目標管理，KPI是績效考核。

?KPI:績效考核工具，通過數據指標完成對員工的路徑控制和結果考核，一般伴隨著自上而下的硬性任務安排和業績壓力分攤。
  • 優點：短期內簡單粗暴但有效（但僅限于 確定性強 & 業務穩定可預測 的團隊）。
  • 缺點：剝奪員工自驅意識和創新精神，不利于適應變化，不利于企業長期發展。
?OKR：目標管理方法，通過對“目標+關鍵結果”的“向下放權+全員共創”，實現公司上下同欲、戰略同頻，結合“跟進+調整+復盤”形成目標管理閉環。
  • 優點：靈活的目標管理，與績效考核脫鉤。鼓勵員工創新應變自驅、工作產出不設限，利于公司在快速變化的不確定的市場環境中長期生存發展。
  • 缺點：對公司人才密度要求較高，短期內收益不明顯。

???? 其次，OKR比KPI 更先進。

? KPI：源于工業化時代泰勒提出的科學管理原理：要確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經濟的方式做到。
? OKR：源于德魯克的“目標管理和自我控制”，后續由約翰杜爾的Google實踐發揚光大。

在工業化時代，經營邏輯相對穩定，單靠管理效率提升就可以提升組織績效。

但隨著時代發展，市場和客戶劇變，不確定性增加，知識 和 創新 對組織來說越發重要。與此同時，新時代的員工更追求自我實現，管理逐漸從 管控 走向 自驅協作 。
因此，管理工具和方法需要迭代進化，越來越多的公司開始選擇OKR以適應時代變化。

???? 最后，OKR比KPI 更完整。

對已經使用過OKR的人來說，OKR和KPI最直觀的區別可能是：OKR比KPI麻煩一萬倍！
? KPI：大老板敲定個目標數字，小老板把數字分一分，搞定????
? OKR：
  • ????培訓會、對齊會，不就定個目標至于么？啥都不干，天天開會????
  • ????跟進會、復盤會，寫個周報就夠頭疼了！又多那么多東西要填????
  • ????KR這么寫不對?、績效和KR掛鉤不對?，咋還整那么多規矩????

如果你對以上吐槽有同感，不妨進一步思考一下：OKR為什么會比KPI麻煩這么多呢？

答案很簡單：OKR是比KPI 更完整 的目標管理方法論，可實現 全流程目標管理。
? KPI：僅僅執行目標制定 → 拆解兩個零散的步驟，沒有形成管理閉環。? OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執行 → 跟進 → 調整 → 復盤 → 制定（新周期OKR）

那么問題又來了：既然OKR這么“麻煩”，到底能對公司的目標管理起到哪些價值呢？

? OKR：制定 → 拆解 → 對齊 → 執行 → 跟進 → 調整 → 復盤 → 制定（新周期OKR）
  • 通過各級員工自行制定并公開OKR，檢驗各級管理者的業務邏輯和決策能力，提前暴露業務問題，激發各級員工的自驅意識、挑戰意識和創新意識。
  • 通過各級員工對OKR的拆解和對齊，確保公司在執行時上下同欲、戰略同頻、充分共識。
  • 通過執行中的跟進和調整，對過程進展持續跟蹤，確保目標根據業務變化及時調整。
  • 通過復盤為目標完成情況進行評價，總結經驗并迭代，實現目標螺旋式上升。
OKR要求各級員工在執行之前自己制定KR，這意味著各級員工必須充分理解業務邏輯，能確定自己職責范圍內的業務目標（KR中的數據指標）和路徑規劃（KR中的具體行動）。
因此，相比KPI逐級向下安排任務，OKR的共創思路不僅可以激發員工的自驅挑戰創新意識，還可以提前暴露出各種業務邏輯不清晰的問題，有利于公司在執行前了解情況并解決問題。
下面圍繞OKR和KPI的區別以及OKR的價值意義給各位打個“做蛋糕/分蛋糕”的形象比喻：上下同欲才能做大做好蛋糕！
? KPI：
  • KPI的總KPI是蛋糕的各類數據指標：蛋糕應該多大/多重/口味NPS多高。總KPI下面的各部門各組拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依據。
  • KPI主導下，只有老大自己在想該怎么把蛋糕做大做好。
  • 中層管理者苦哈哈地寫SOP告訴下面的員工該做什么，同時制定了諸如“敲幾個雞蛋”“磨幾斤面粉”“砍幾捆柴火”的數據指標。
  • KPI的總KPI是蛋糕的各類數據指標：蛋糕應該多大/多重/口味NPS多高。總KPI下面的各部門各組拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依據。
  • 執行層員工則絲毫不關心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顧各種想辦法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲雞蛋瞎砍柴。
  • 最終結果：由于“目標不一致+協作不順暢”，各類材料損耗嚴重，人效奇低無比，蛋糕亂七八糟，又小又難吃。
? OKR：
  • OKR的總O就是要做一個又大又好吃的蛋糕。
  • 總O下面的各級OKR是老大和公司所有人基于“做一個又大又好吃的蛋糕”這個目標思考自己該干點什么，然后過程中應對各種變化及時調整。
  • 最終結果：大家齊心協力做出了一個又大又好吃的蛋糕。

你是更想吃到“KPI蛋糕”呢？還是“OKR蛋糕”呢？

答案不言而明。

雖然前文高呼“上下同欲才能做大做好蛋糕”，但是請別誤會，本文并非在吹捧“所有公司都適合使用OKR”。重讀OKR和KPI的優缺點，很容易發現：

  • 如果身處某垂直傳統行業的老牌頭部公司，行業技術壁壘強，業務前景穩定，無需創新以應對不確定的市場環境，在這種背景下，使用傳統的績效管理方式問題不大。
  • 此時貿然換用OKR，不僅收益有限，且增加培訓成本和員工負擔。如果處理不好，容易反而導致管理混亂。
  • 但如果所在公司本身業務快速發展變化，所面對的市場環境非常不確定。那么能否做好OKR基本決定了公司能否長期存活并發展。
  • 這對于創業公司來說尤為重要，這也是為什么所有VC投資機構都會要求被投公司創始人和高管學習使用OKR相關理論的原因。
總的來說，OKR本身不是業務增長的靈丹妙藥，而是試金石和燈塔：
推行OKR的過程可以檢驗一家公司當前是否在正確的道路上前進，并且可以促進公司上下對齊目標和戰略，督促公司關注人才管理和組織成長，沉淀長期有價值的內部經驗。

[免責聲明]

原文標題： 3分鐘讀懂OKR | 不和績效掛鉤的OKR到底有什么用？

本文由作者原創發布于36氪企服點評；未經許可，禁止轉載。

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