在京瓷工作了近三十年，羅榮君印象最深的就是 2008 年那次金融危機。那一年，他剛剛升到管理層。仿佛一夜之間，東莞那些生意興隆加班加點的工廠，突然訂單大幅減少。

羅榮君大學畢業就進了東莞石龍京瓷光學，這是京瓷在中國的第一家工廠，京瓷占股 90%，成立于 1996 年，稻盛和夫在這一年獲得了東莞市榮譽市民的稱號。到最后離職時，羅榮君已經是京瓷光學的廠長，可以說是京瓷造就了他的職業生涯。

在 1990 年代，進入中日合資工廠，是一份讓同學羨慕的工作。石龍京瓷也一直發展得不錯，直到 2008 年，金融危機到來。

當時東莞許多工廠裁員、倒閉。羅榮君發現，大家開始擔心工廠的生存和自己的崗位。

不過，這種恐慌狀態很快就結束了，公司很快宣布了措施，第一條就是不裁員，或者說不因為經濟危機而裁員。

當時稻盛和夫說，就算一張訂單都沒有，公司也有足夠的現金“養”大家兩年。“這個是真的，我們工廠賬上的現金也夠發兩年工資。”羅榮君說，和周圍那些裁員、倒閉，甚至產生了勞資糾紛的公司一對比，他更覺得老板的格局難能可貴。

也正是因為 2008 年前后的金融危機，稻盛和夫的名氣在中國越來越大，稻盛經營理念學習平臺“盛和塾”，也在中國迅速鋪開，基地遍及北京、上海、無錫等 30 個城市，學生達到 3600 人，是盛和塾全球會員的三分之一。

稻盛和夫在中國受到的擁戴之盛，讓日本人都為之好奇。據《朝日新聞》報道，稻盛和夫著作的外語版中，有90%以上是漢語譯本。在今天，稻盛和夫的《活法》已經賣出了 550 萬冊。NHK（日本放送協會）幾年前曾報道過盛和塾在中國舉行大會的盛況。

登場的很多是四五十歲的經營者，他們都流著眼淚講述自己的創業艱辛，以及學習后的收獲。當時的企業家們面臨的問題不盡相同，企業規模擴大后變得難以管理；雖然事業取得成功，但失去了下一個目標；企業發展到一定階段后，需要更強有力的價值核心；需要進入國際市場，但不知如何應對不同的價值觀等等。

對于整體市場而言，2008 年的危機像一個小插曲，而后中國經濟仍維持了很長一段時間的雙位數增長。

對于稻盛和夫，2008 年只是他創業過程中，無數危機中不大不小的一個。

從單家工廠，到京瓷旗下 299 家子公司，稻盛和夫經歷了多次經濟危機：自從 1959 年創立以來，京瓷度過了 1970 年代的石油危機、1980 年代的日元升值危機、2000 年初的 IT 危機，2008 年的次貸危機，以及最近的新冠危機。

更重要的是，在 60 多年的歷程里，京瓷不僅活下來了，而且從未虧損。

稻盛和夫擅長應對危機實在太深入人心了。2010 年，時年 81 歲、本來已經退休的稻盛和夫，被自己多年的好友、日本前任國土交通相前原誠司懇請，出山重整破產重組的日本航空（JAL），并且在 400 多天的時間內扭虧為盈，為他的職業生涯留下了最后的傳奇一筆。

京瓷的成功，多少有點逆流而上的意思。

事實上，日本式經營的魅力在進入 21 世紀后，逐漸變得黯淡。1995 年到 2020 年間，日本整體經濟增長乏力，日本的世界 500 強企業從 150 家左右跌到了 50 家左右。

從某種程度而言，京瓷可以說體現了泡沫后如何生存的“日本經驗”。

財報數據顯示，上一財年（截至 2022 年 3 月），京瓷的營收達 18389 億日元（約909億人民幣），凈利潤為 1484 億日元（約 73 億人民幣）。自 1992 財年起，京瓷 30 年收入穩定增長。世紀交界時期市值大暴跌后，如今也從谷底重新爬升到了 2 倍的位置。

對于日本老板們來說，需要重建的還有公司文化。日本企業雇傭的三大傳統，推動日本戰后經濟爆炸性增長的“終身雇傭制”、“年功序列制”、“勞動組合”，也逐漸被動搖。

羅榮君在 1999 年去日本學習的時候就發現，當時日本也就 50 歲以上人的還深植“忠誠義”國民意識，跳槽會被視為叛徒；但 30 歲以下的年輕人已經根本不理這套了。

而就是在這段時間里，京瓷哲學火到出圈。稻盛和夫是日本“經營四圣”（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫）最后的“活化石”，在稻盛和夫去世的這個時間點，中國的企業家、投資人、媒體乃至普通的職場人，對這位管理學大家的悼念異常隆重。

關于京瓷如何應對危機，稻盛和夫自己曾講過一個故事。

京瓷創業后不久，一種應用在紡織機上，以陶瓷替代不銹鋼的零件很受歡迎。但在石油危機中，紡織機械滯銷，讓京瓷也斷了訂單。

這是在 1974 年，京瓷第一次面臨經濟危機，當時訂單量一度降到之前的十分之一。這次是由沙特阿拉伯為首的石油輸出國對支持以色列的國家發起的石油禁運，所引起的第一次石油危機。

當時京瓷沒有出現虧損，在稻盛和夫書中的回憶里，是因為京瓷具有獨創的技術，能夠開發獨家新型陶瓷產品。

當時京瓷為了應對危機，在公司推行“全員營銷”、“全力開發新產品”兩項措施。一位京瓷業務員偶然發現，釣魚桿上的金屬導向圈很容易在釣到大魚時因為磨擦而拉斷魚線。于是向漁具公司推銷阻力小又耐磨的陶瓷零件。

后來，附帶陶瓷導向圈的釣魚竿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝。這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚竿，全都用上了陶瓷導向圈。

除了“全員營銷”、“全力開發新產品”，稻盛和夫應對危機的最后一招就是我們非常熟悉的“削減成本”。

只有這三招就管用嗎？羅榮君說，管用。因為東莞京瓷也同樣是靠這三招走出危機。

雖然以救火隊長的形象出現，但從京瓷第一次面臨經濟危機的做法就能看出來，稻盛和夫的做法并不是通過一味的削減開銷來存活，而是在削減冗余開銷的前提下，進行研發，保留發展的火種。

這其實就是危機時刻企業能做的全部事情，只能從現場、從細節著手，讓事情變得更好一些。稻盛和夫回憶，在石油危機的時候，工廠沒有訂單，現場有五六成的工人都沒有活計可干，對士氣影響很大，他就把這些人都調離現場，去園區搞衛生、拔雜草。

東莞的情況有些復雜，實際上，和周圍的制造業工廠一樣，中國工人熱愛加班，用加班費來補貼收入，當訂單下滑不需要加班，員工都很快流失。

但留下來的人，仍然有冗余。反正當時已經用了幾年的園區也舊了，于是沒活兒干的員工就被組織去集體刷墻。

全員銷售，并不是所有人都要去“帶貨”，而是讓“全員都能在自己的崗位上，為銷售作出貢獻”。

比如生產現場需要更加整潔，讓潛在客戶來參觀的時候印象更好，那就更有可能達成交易。

技術人員也要和銷售人員一起出差，到一線直接了解客戶的需求。當時以東莞京瓷的主要車刀為例。京瓷生產的，不是那些一般車床上使用的標準化車刀，而是根據特殊加工需要生產定制產品。那么，了解客戶需求就非常重要。

“我們當時就給豐田開發了一款定制的車刀。”羅榮君回憶，在那之后的很多年，這款產品都能為公司持續貢獻收入。

說到削減成本、提高效率，關鍵是所有人一起努力，并且在危機結束后依然不走形。

羅榮君當時負責環境安全，他發現園區里有三十幾個保安，人員可能冗余。“我們之前裝了一套攝像監控系統，但是攝像頭清晰度不夠，看不清人臉。”

于是，他申請了 80 萬費用，把全園區的攝像頭換成了高清攝像頭。更換攝像頭以后，以往需要 8 個人完成的巡邏工作，只需要一個人坐在監控室中就能完成。輪班以后，羅榮君裁減了 8 個保安，一個保安年薪大約在 8 萬，“兩年就回本了”。

“等經濟恢復的時候，其實很多公司會反彈，裁撤的崗位又會回來”，羅榮君介紹，“但在我們這里，危機永遠是機會，怎么把原來 3 個人的事情，通過投入自動化設備，變成 2 個人甚至 1 個人做，才能真真正正地把冗余去掉”。

不難發現，京瓷簡單三板斧能夠奏效的關鍵在于，員工真正相信京瓷哲學。

2020 年的一個調研結果顯示，最受國人歡迎的稻盛哲學理念依次是：敬天愛人、“做人何謂正確”、致良知、利他經營、六項精進、阿米巴經營原則、成功方程式。

羅榮君對這些理念十分熟悉。他離職后，也經常會有周圍工廠老板們向他請教京瓷哲學。

京瓷社訓就是第一句就是敬天愛人，這也是京瓷哲學的核心。整體來說，就是京瓷員工的工作意義在于，謀取全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人對社會的進步作出貢獻。

不過，羅榮君發現，老板們更感興趣的是，如何讓員工拼命工作。“你們是如何被‘洗腦’的？”是他被問最多的一個問題。

他回憶自己在京瓷的幾十年，覺得確實大家都十分拼命，“在京瓷做了管理層后， 我們是從來不關手機的，隨時工廠有事，我就馬上去處理。”

而且，這種加班完全自愿，沒有加班工資。但是，京瓷不會在普通員工中提倡加班，“普通員工是自己要求加班，因為公司會按《勞動法》要求給加班費。”

被卷的是技術人員和管理人員。“做研發的時候，當然希望你能夠把一個項目盡快完成；如果有了技術難題，也希望你能盡快解決。”

在京瓷只要升到管理崗，就不再有加班工資。而且，公司內部層級越高，要求也越高，當然稻盛和夫對自己的要求最高。“京瓷管理層不會說‘我花錢請你，就是讓你解決問題’這種話。”

在羅榮君看來，京瓷哲學首先用來約束管理者，而不是員工。普通員工，主要還是靠公司里的各種規章制度來約束。

在東莞工廠，許多人都見過稻盛和夫，也有人和他吃過飯。大家對于老板的共同印象是和善，但是只有一個人例外，那就是東莞工廠的總經理。這位來自日本總部的董事說，“你們只是沒有資格給老板罵而已。”

“京瓷哲學好不好？真好，但是要學也是真難。欲練神功，必先……”一位國內的京瓷哲學講師，聽到一位年銷量十幾億的淘寶大 C 店老板這樣說。

前幾年，國內有很多稻盛和夫和京瓷管理方式的培訓班，但是這位講師認為，國內沒有公司能學得了京瓷，因為不同的產業環境下，會產生不同的稻盛和夫。

劉潤去年的一篇《稻盛和夫，和他尷尬的阿米巴》，揭開了這種長久存在的水土不服的尷尬，挑起了管理學界與企業界“阿米巴究竟是否適合中國企業”的爭論。

與阿米巴這樣具體的管理方法相比，稻盛和夫的做事方式更容易學習。

北京大學國家發展研究院教授楊壯曾經解讀過稻盛和夫的人生成功方程式，也就是成功（人生 × 工作結果）= 思維方式 × 熱情 × 能力。

他認為其中奧義在于思維方式，思維方式分正面和負面，數值區間是從負 100 到正 100 ，對人生和工作結果的最終得分起決定性作用。

特別是在困境中，積極向上具有建設性的正面思維方式，是解決問題的起點。

稻盛和夫對于自己的理念，堅信到把它變成了自己的人生操作系統。

用現在流行的說法，稻盛和夫認真工作生活之余，把每日所得都沉淀下來，不斷優化自己的做事流程，一邊持續輸出，一邊不斷優化自己的人生操作系統。

無論是企業家還是普通人，都能在這個系統中各取所需，幫助建立自己的操作系統。

勞模雷軍，在看了《六項精進》后，get 到的精髓就是，“世界上最高明的經營訣竅，就是拼命地認真地工作。”

張一鳴 2009 年看了《活法》，打動他的是書的中間部分，稻盛和夫把努力工作、精進當成一種修煉方式。這與張一鳴的人生修煉的態度類似，就是持續改進自己這個產品。

稻盛和夫去世的消息傳來后，也有不喜歡京瓷哲學的人認為，他就是一個“PUA”大師。但是，追求幸福生活，和追求卓越，其實并不沖突。如何讓自己在困境中繼續迸發前所未有的潛能，從而感染周邊的人一起克服困難，或許是京瓷哲學在中國企業家心中最有魅力的一點。