在數(shù)字化浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，發(fā)展迅猛，而傳統(tǒng)行業(yè)，即便已枝繁葉茂，也不得不積極擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”。

方洪波認(rèn)為，數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。三一集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是“一把手”躬身入局。

以前做信息化的時(shí)候，我們也聽到過“一把手”工程的說法。對(duì)比之下，信息化中“一把手”更多起支持作用，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，“一把手”不僅要支持，還必須要引領(lǐng)、以身作則、甚至親力親為，親自領(lǐng)導(dǎo)組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化開展起來。

海德思哲和科銳國(guó)際聯(lián)合發(fā)布的《從藍(lán)圖到偉業(yè)：中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與行動(dòng)》報(bào)告，通過“領(lǐng)先組”和“對(duì)照組”的比較發(fā)現(xiàn)，“較為成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，約一半是由CEO直接負(fù)責(zé)的。“一把手”一把的參與程度，很大程度影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否取得較好成果。” 

埃森哲咨詢公司對(duì)400多家成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)的企業(yè)家進(jìn)行了跟蹤式訪談，得出關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)結(jié)論，其中最核心的一點(diǎn)就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)作為“一把手工程”實(shí)施，某個(gè)部門或者某個(gè)范圍內(nèi)的“小打小鬧”不會(huì)成功。

《從藍(lán)圖到偉業(yè)：中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與行動(dòng)》報(bào)告通過“領(lǐng)先組”和“對(duì)照組”的比較，證實(shí)了成功的數(shù)字化源于整體性的方法，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模型、組織結(jié)構(gòu)和文化因素。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)會(huì)形成新的藍(lán)圖、新的愿景。比如，新希望提出“五新”概念，新人、新組織、新技術(shù)、新模式等等。凡是做轉(zhuǎn)型做得好的企業(yè)，一定會(huì)從新的使命，新的愿景開始。

而這些，只有“一把手”能勝任。因?yàn)橹挥?ldquo;一把手”才能明確回答：

任何一個(gè)公司，只要是做產(chǎn)品的，一定是CEO最能把產(chǎn)品的價(jià)值核心給用戶講清楚，因?yàn)镃EO能夠站在當(dāng)下或未來如何為用戶提供價(jià)值，提供哪些價(jià)值的維度來看待產(chǎn)品。

一個(gè)企業(yè)，只要稍微上了規(guī)模，就會(huì)出現(xiàn)多條業(yè)務(wù)線，多條業(yè)務(wù)線就意味著多種職責(zé)和權(quán)利的分配，即利益的分配，每條業(yè)務(wù)線都局限在自己的利益里，無法兼顧全局，就需要一個(gè)超越所有業(yè)務(wù)主管的角色，不會(huì)被各種業(yè)務(wù)利益糾纏，能站得更高，看得更遠(yuǎn)，這個(gè)角色，只能是“一把手”。 

一個(gè)組織選擇何種方式，去往何處，要走多遠(yuǎn)，這件事別人無法定義，只有“船長(zhǎng)”心里才有。

所以，只有“一把手”，也必須是“一把手”躬身入局，親自主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能真正落地。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)重大的、系統(tǒng)化的、特別費(fèi)錢的工程，所有變革的本質(zhì)都是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責(zé)權(quán)利重大改變。

如果沒有企業(yè)“一把手”的強(qiáng)力推動(dòng)、決策支持、通過機(jī)制創(chuàng)新平衡利益、協(xié)調(diào)矛盾，這些復(fù)雜的情況是難以協(xié)調(diào)的，而這往往會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗。

所以，數(shù)字化的推動(dòng)一定是“一把手”工程，如果“一把手”不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。“一把手”下定決心推，再大的困難也會(huì)解決。

對(duì)企業(yè)“一把手”來說，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新的要求。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，“一把手”不僅需要有前瞻性思維、對(duì)數(shù)字化足夠重視并主動(dòng)學(xué)習(xí)，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實(shí)地的去執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)樹立數(shù)字化愿景，定戰(zhàn)略、調(diào)組織、引人才、塑文化。

首先，“一把手”應(yīng)該思考以下幾個(gè)問題：

其次，要明確“一把手”在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的職責(zé)：

第三“一把手”要提升數(shù)字技術(shù)敏銳性、戰(zhàn)略洞察力

如上圖，在科銳國(guó)際的調(diào)研報(bào)告中，前瞻性被認(rèn)為是數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人物應(yīng)有的第一大特質(zhì)。戰(zhàn)略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準(zhǔn)確的判斷。通過洞察力識(shí)別企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)，判斷出轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)和方向，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，找準(zhǔn)自身的定位，使得企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境適配，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“一把手”應(yīng)當(dāng)具有前瞻性思維，“一把手”的首要職責(zé)就是洞察趨勢(shì)和先機(jī)，然后去發(fā)起變革、引領(lǐng)變革，這是數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力最為關(guān)鍵的一個(gè)要素，也是成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要條件。

第四、“一把手”要主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高數(shù)字化認(rèn)知

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是人的改變，而這必須從“一把手”開始。領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知就是企業(yè)發(fā)展的天花板，認(rèn)知的局限和思維的僵化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最大障礙。

“一把手”要改變心智模式，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提升自己格局。“一把手”首先自己必須是一個(gè)快速的學(xué)習(xí)者，學(xué)習(xí)新的思維模式和技能，而不是過于依賴已有的成功經(jīng)驗(yàn)。“一把手”通過學(xué)習(xí)改變認(rèn)知后，才能推動(dòng)高管乃至整個(gè)組織的員工學(xué)習(xí)、改變認(rèn)知，促使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。

第五、“一把手”要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松，除了有決心，“一把手”還要有耐心，不要追求短期效益。

第六、“一把手”要建立愿景，指明數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向

“一把手”自身需要想明白未來5-10年要成為一家什么樣的公司，為企業(yè)制定大的方向，并使數(shù)字化愿景與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。清晰的使命、愿景、價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的源頭，只有建立清晰的數(shù)字化愿景，“一把手”才能感召和凝聚其他高管、員工，推動(dòng)內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型達(dá)成共識(shí)，并引領(lǐng)組織按照既定的路線圖和節(jié)奏前行。

第七、“一把手”要優(yōu)先推動(dòng)變革：調(diào)架構(gòu)、育人才、塑文化

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難度并不在技術(shù)，而在于組織架構(gòu)、融合型人才、企業(yè)文化等。

在組織上，很多企業(yè)的管理按照原來的事業(yè)部或者矩陣式組織，建立了縱向的組織架構(gòu)；而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)轉(zhuǎn)變，是要變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的研產(chǎn)銷橫向組織架構(gòu)，這意味著，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要有很大的變革，這個(gè)是非常難的。必須“一把手”親自下場(chǎng)主導(dǎo)架構(gòu)調(diào)整，打破傳統(tǒng)科層制架構(gòu)，構(gòu)建以客戶為中心的敏捷型組織，使組織更加扁平化、柔性化、平臺(tái)化和生態(tài)化。

在人才上，數(shù)字化融合型人才目前極度緊缺，“一把手”必須具備數(shù)字化人才甄別、培養(yǎng)能力，在引進(jìn)和培育數(shù)字化人才中發(fā)揮關(guān)鍵作用，用高薪酬高福利吸引和留住這類高智力人才，并投入精力親自培養(yǎng)員工，這也是“一把手”的重要職責(zé)。

最后，企業(yè)文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提。塑造數(shù)字化文化是“一把手”必須優(yōu)先著手的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，“一把手”是數(shù)字化文化的第一推動(dòng)力，負(fù)有主要責(zé)任，能否推動(dòng)企業(yè)文化變革通常取決于“一把手”。

“一把手”是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“掌舵手”，要推動(dòng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型數(shù)字化，“一把手”必須下定決心、躬身入局、建立愿景、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服重重困難，才能到達(dá)彼岸。

從落地上來講，通過在眾多客戶（如南孚電池、蒙牛乳業(yè)、黑人牙膏、正新雞排、美的安得、雙胞胎等等）數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)過程中的觀察，任我行云流水為您總結(jié)了一份《“企業(yè)數(shù)字化”一把手戰(zhàn)略路徑規(guī)劃方案》，包含：

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