十一假期最后一天，靜默多天的華友會咨詢培訓群，這個由華為離職人員構成的群聊，被一條消息瞬間激活：華為運營商BG總裁兼企業BG總裁丁耘，意外去世。

根據華友會會長俞渭華介紹，丁耘是在跑了28公里后，因為突發心臟問題而去世。

華為官方也于7日晚發布訃告，證實丁耘因突發疾病，于7日凌晨不幸去世，享年53歲，但訃告中并未說明丁耘是否因長跑而引發的心臟疾病去世。

截至目前，華為心聲社區首屏頁面已經變為黑白，華為管理層信息頁面中有關丁耘的介紹也進行了黑白處理。

丁耘最后一次出現在公眾場合是在9月20日的華為全聯接大會上。當時，以華為企業BG總裁身份亮相的丁耘，還在大力宣揚華為企業業務的最新戰略，即在助力客戶數字化轉型中，從原來的先有技術再去適配場景，轉換到根據真實場景再去適配相應技術。

伴隨2020年“915”美國禁令正式生效，手機業務增長停滯之下，華為消費者BG被按下增長暫停鍵，三大BG中的運營商BG和企業BG地位愈發重要，開始承擔起華為當下輸出現金流的重擔。

8月22日華為內網傳出的《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》文件中，華為創始人任正非也特意強調，ICT基礎設施仍然是華為的黑土地糧倉。

根據2022年上半年財報，華為營收3016億元，同比下滑5.8％。其中，運營商BG收入1427億元，同比增長4％；企業BG收入547億元，同比增長27.5％；終端BG（原消費者BG）收入 1013億元，同比下滑25.3％。

繼2021年運營商BG時隔三年重新超過消費者BG后，運營商BG收入在總營收中的占比進一步擴大，在2022年上半年達到47.3％，消費者BG占比則進一步下滑至33.6％。企業BG收入在2020年首次突破千億元大關后，正在成為華為內部增長最快的業務。

隨著丁耘的意外離世，不得不迎來新一輪人事調整的華為，其運營商BG和企業BG的發展也將橫生波折。

只從成功團隊選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。

正是由于當年負責的軟交換產品的成功，丁耘由此獲得了提拔契機，一步步走到了華為產品線總裁的位置，并基于此逐漸掌管起企業BG和運營商BG兩大核心業務。

同樣從無線業務中挑選出來的另一個優秀干部代表，還有余承東。丁耘意外去世前，兩人無疑成為任正非的左膀右臂，一個統領運營商BG和企業BG，一個負責消費者BG和智能汽車業務。

但在兩人走向華為管理層的道路上，也并非一帆風順。

與余承東同歲的丁耘，晚前者三年加入華為。1996年，27歲的丁耘離開中興加入華為的C&C08萬門機研發部。

當時的華為還是一家年收入不及百億元的中小公司，談及選擇華為的原因，丁耘表示，“感覺在華為我只需要關注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發展，其他的都不用我擔心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。”

但2001年的丁耘和余承東都迎來了人生中的一次重大挫折。因為研發問題導致呆料、死料、廢料問題突出，時任項目研發主管的丁耘，被頒發了一塊由于設計缺陷問題造成很容易被污染、污染之后就自動撥號的用戶板，余承東則被頒發了一塊無線的呆板。

根據丁耘的回憶，這場研發呆死料頒獎“質量大會”，成為華為體系刻骨銘心的一次經歷，并為后來華為內部IPD（集成產品開發）等流程的推行打下了基礎。

從挫折中順利走出的兩人，先后成為華為不同階段的現金牛業務負責人。

2018年，在余承東帶領下，華為消費者BG首次超過丁耘負責的傳統現金牛——運營商BG，年收入份額達到3489億元，占比48.4%；并在2019年將這一份額擴大到54.4%，成為華為集團新的現金牛。

短短三年時間，華為營收結構再次洗牌。2021年，華為運營商業務（收入2815億元，占比44.2%）再次超過消費者業務（收入2434億元，占比38.2%），成為集團第一大收入支柱。

丁耘的管理職權，也在這一時期內進一步加重。

2022年1月，華為發布人事任命，丁耘擔任總干部部長、企業BG總裁，同時仍兼任運營商BG總裁，原總干部部部長、企業BG總裁彭中陽，調任戰略預備隊總隊長。

 三個月后，丁耘職位再次變動，由常務董事更換為華為監事會副主席。根據官方介紹，監事會是華為最高監督機構，代表股東行使監督權，其基本職權包括領袖管理、業務審視和戰略前瞻。

與丁耘同期調整的還有郭平和孟晚舟：孟晚舟升任華為輪值董事長，進入公司最高決策層，并繼續擔任副董事長及CFO；郭平則卸任輪值董事長職務，調任公司監事會主席崗位。

“所有的組織調整都是為了業務。”華為前人力資源副總吳建國對此分析稱，組織架構變動的一大核心原因是華為現在沒錢了，當下華為需要快速實現新的業務的成長，尤其是面對消費者業務從2020年4829億元暴跌至2021年2434億元的殘酷現實，華為到了“找到一些點快速通關的時候了。”

在這條快速通關的路上，華為開始四面出擊，運營商BG和企業BG更是成為變革重點。

“讓黑天鵝在我們的咖啡杯里面游泳。”這是任正非在華為內部經常提及的一句話，作為不確定性的代名詞，華為希望自己能夠更好地管理好這只黑天鵝。

為了彌補消費者BG因美國禁令所帶來的發展不確定性，2021年底，華為學習谷歌，開始組建大軍團作戰，深耕B端市場。截至6月份，華為已先后成立三批共20支軍團。

在5月底的第三批軍團成立大會上，時任華為監事會副主席的丁耘在現場強調，各軍團要堅持以客戶為中心，開放進取，“一切為了勝利，一切為了前線，讓打勝仗的思想成為一種信仰。”

為了進一步拓展B端市場，上任企業BG總裁后的丁耘，新動作不斷。

8月底，華為聯合3萬家生態伙伴，共同發起了全國首個基于數字賦能的828 B2B企業節，丁耘希望借此為中小企業搭建一個創新發展平臺，其業務場景覆蓋企業辦公、財務管理、安全服務、智能制造、數據處理等等。

借助雙11、618，淘寶、京東等電商平臺獲得了銷售額的大幅增長，在國信證券分析師唐策看來，丁耘顯然也希望通過人為造節，拉動華為企業業務的收入增長。根據第一財經報道，華為中國政企業務總裁曾表示，未來五年，華為中國政企收入將從100億美元走向400億美元，約合人民幣2600億元。對于2021年收入剛剛破千億的企業業務來說，意味著企業業務需要保持每年30%左右的增速，這對丁耘來說，將是一個不小的挑戰。

為了進一步擴大收入來源，華為同樣盯上了身處數字化轉型的中小企業。

根據MarketsandMarkets報告，全球數字化轉型市場規模將從2021年的5215億美元增長到2026年的12475億美元，預測期內復合年增長率為19.1%。

在2022年華為全聯接大會上，丁耘宣布，未來三年，華為將面向全球伙伴持續投入3億美元，以豐富數字生態建設。

隨著丁耘意外去世，華為眼下亟須解決的不確定性，無疑又多了一條。