公司在降低成本時要遵循一個簡單的、壓倒一切的原則：不做有損效益的事。

企業害怕對銷售團隊進行實驗性的調整，是有現實考慮的。因為銷售部門就像汽車的引擎，直接推動著企業的收入，所以不管這個引擎多破舊，多不堪一擊，一想到要大修，管理層可能還是寧愿作罷。為了保持銷售工作的流暢性，多數企業對銷售部門會盡可能地進行小修小補。

但目前的經濟形勢以及疫情對企業帶來的沖擊，迫使企業必須利用一切方法削減成本，防止利潤下跌，如何真正有效地降本增效成為了很多企業關心的熱門話題。管理層在削減成本的時候，往往會因為認識不當而犯兩個常見的錯誤：只削減后臺的支持性職務人員，或者實行包括一線銷售代表在內的全面的成本削減。這兩個做法雖然是可以理解的，但卻可能導致令人失望的結果。

我們可能認為削減后臺支持性人員帶來的損失，相較于裁掉一線銷售代表來說更小。這在過去可能還說得通，但是現在的大型企業往往非常復雜，后臺職員的工作對于維持效率至關重要。另外，并不是所有的銷售工作對收入增加都是重要的，關鍵是降本不能導致重要的交易被取消，而狀況不太好的交易卻還在繼續。

某大型電信公司既想減少銷售隊伍的成本，又想維持收入，所以決定削減后臺支持，保護一線銷售人員——畢竟，高管們認為銷售能直接創造效益。但結果并不如人意——雖然成本確實下降了，一線銷售代表卻開始承擔支持性的工作，比如做報告、跟蹤訂單和編訂銷售材料等等。這些額外的職責減少了銷售代表與客戶相處的時間，反而讓收入減少了。

企業需要的是節省成本，同時要控制成本降低帶來的效益下降的風險，所以為了避免這些問題，企業在嘗試降低銷售成本的時候可以換一種思路，采用更加系統化的降本方式：將資源集中在需要的地方，而不是簡單地縮減人員規模；識別最有效的銷售渠道并提高銷售組織的效率。

任何銷售組織都需要最大限度地增加銷售代表花在銷售上的時間，同時確保他們向合適的客戶銷售恰當的產品。在目前的經濟形勢下，這一點更為重要，因為客戶不喜歡給出確定的承諾，銷售代表必須努力去積極爭取續約和新的交易。然而，解放銷售代表的時間說起來容易，做起來難，我們需要識別、了解、消除任何使他們效率降低的因素。

大多數公司會根據客戶的規模來分配銷售資源：大客戶會得到更多的銷售資源，這是一種一刀切的分類方式。但如果我們可以考慮到每個客戶所帶來的利潤，以及未來的利潤增長機會，且能夠區分情況復雜、競爭激烈的交易和較為簡單的交易，銷售資源的分配也許會更有效率。

所以，為了深入了解客戶的需求，以及能夠給企業帶來的經濟價值，企業還應該分析交易的規模、服務成本以及所帶來的真正的效益，而不只是毛利率。有些客戶雖然購買量大，但是為他們提供服務的成本太高，導致交易沒有多少利潤空間。有的客戶訂單量雖然小，但是服務成本低，交易情況簡單，反而利潤很高。

另外，所有客戶的情況都是在發展變化中的，企業會更喜歡和增長中的客戶合作，而不是一個發展正在萎縮的客戶，我們不能假設任何公司在財務上都是安全的，保證客戶是穩定的、可盈利的，可以幫助我們確定最為恰當的銷售渠道，以及如何分配銷售資源。

線上銷售現在仍然不能替代線下銷售，但企業可以嘗試在兩種銷售方式之間尋找一種最優解。

以某B2B公司作為案例，該公司發現，由于所有的客戶都要采用線下銷售來進行接觸和管理，銷售成本過高，導致只有45%的客戶是有利潤可圖的。而且他們發現，如果能夠與客戶對接訂單的人員保持高頻率的接觸，即便是利潤率最高的客戶也還有增長空間。針對這一發現，企業采取了兩項措施。

首先，他們將所有針對小客戶的銷售活動和線索管理都轉移到線上，并且保證網絡交易平臺的順暢好用。這就讓總的銷售成本減少了一半以上，并且讓這一部分客戶中能夠盈利的比例增加了一倍，達到了90%。

第二，對于大客戶，銷售部組織了一個跟進小組，與客戶公司的采購人員保持聯系，這就保證了真正做出日常購買決定的人得到了密集有效的服務，同時減少了與企業高管和采購經理面對面接觸所要花費的昂貴費用。

這個案例帶來的啟示是，其實很多客戶并不希望或者需要成本較高的面對面互動，這種向線上銷售的轉變，實際上可以提高某些客戶的滿意度和續約。同時，這種轉變還意味著企業獲得了一筆數據，他們不僅能夠更頻繁的和小客戶接觸，而且能夠將線上的會話記錄轉化為數據資料，用來對客戶進行分析。

同一個客戶可能需要一個以上的服務渠道：贏下一個新的大客戶，往往需要一個銷售經理和產品專家帶動銷售團隊一起完成，線下的接觸仍然是必要的。但線上銷售可能更適合于客戶的維護和培育，既能降低服務成本，又能提高客戶滿意度。