“一體化”是HR SaaS的最佳路徑嗎？
隨著國內數字化基建不斷健全，客戶需求和付費習慣逐漸成熟，HR SaaS行業蓬勃發展，頭部集中趨勢逐步顯現。而最近這些頭部企業似乎不約而同地選擇了“一體化”的發展路徑。
“一體化”的優勢和劣勢分別是什么？它是HR SaaS的最佳路徑嗎？SaaS公司如何構建不同階段的增長引擎？
北拓資本「數字科技百日談」邀請到喔趣的創始人兼CEO儲峰分享他的看法。
北拓：我們從外面的視角看到，這個行業正在發生的所憂所慮，以及面對的挑戰。您有沒有一些意料之外的觀察，這個階段發生的一些事情從某種意義上在推動著這個行業，從長期的視角更積極的發展的信號？
儲峰：
如果看短期的話，這個行業的從業者現在是比較痛苦的，但我覺得看長期的話，可能會加速一些變化發生。為什么這么講呢？因為疫情對服務業反復的打壓其實會引來兩個變化。第一，商業成本是在降低的，像物業租金是在降低的。只不過在此時此刻物業租金降低的影響是抵消不了客流量帶來的影響的。但是從長期來看，物業租金在降低，很多比較好的位置空出來了，在疫情的影響進一步消退之后，對于那些有實力的，有比較長期擴張擴展計劃其實是一個好事情，這是第一個跡象。
第二個跡象，因為疫情的反復影響，消費者更相信或者更信賴品牌連鎖的這些商家。為什么這樣講呢？因為只有品牌的連鎖商家才更有能力、實力在疫情影響的情況下能保證自己食材的相對新鮮和安全；才能保證自己的設備衛生，以及防疫的各種設備，各種措施。所以在不安全感的大背景之下，消費者往往會選擇相信更有品牌的，或者更連鎖化、更規?；纳碳?。
所以從這個角度來說，龐大的幾萬億的，占GDP超過一半的非常大的服務業，可能更快的走向規模化、連鎖化。我覺得對于這個行業來說，疫情的影響肯定是非常實際的，也是給很多人的生活帶來巨大沖擊的。但是從長遠來看，這個行業會更快的成熟起來、標準化起來。
儲峰：
這是一個特別大的問題，目前沒有什么結論，但是我不認為，一體化就是中國客戶追求的，或者是中國HR SaaS未來的歸宿。至少我不這么認為，因為中國的情況跟美國的情況差得特別大。我認為中國的客戶要分行業、客戶階段，才能判斷是一體化，需要解決的是某一個具體的問題。至少在我們觸達的這個行業，我們觸達的這一類客戶里面，在我們觸達的服務業，以及觸達的500-5000人規模的企業里面，我認為客戶真正需要一體化的比例并不是那么高。
北拓：大家在之前的一個論調是說，客戶是很希望能夠避免麻煩，不希望一個HR部門去選6家不同的供應商的產品，所以為了客戶方便，會提供一個一體化的產品。以及您如何看待這種說法的呢？
儲峰：
北拓：儲總剛才提到歷史發展的三個階段，首先是去組建一個產品團隊，選擇考勤作為切入點，第二階段從2017年開始做排班，第三階段我們有一個縱深的發展。在我們三個階段發展過程之中，增長引擎會有哪些區別？
儲峰：
我可以簡單的講講我們自己的看法，但每家公司都有自己的發展路徑，也不太一樣。在我們做考勤階段的時候，增長引擎還是我們的銷售。因為考勤這個產品有點奇怪。他是剛需的，客戶又不會直接為他付很多的錢，因為考勤只是一個過程管理，沒有改變結果，也沒有改變計劃的方式，所以自然就沒有改變很大效率的結果。所以那個時候沒有辦法，就得靠銷售一個客戶一個客戶去賣。
當時我每個星期都要見4、5家客戶以上，一年下來也要見非常非常多的客戶，可能要見到100、200家深度的客戶。那個階段需要銷售驅動，需要銷售在每個行業里面去找足夠多的標桿客戶，跟這些標桿客戶一起共創。
在服務這些標桿客戶的過程中，對于整個行業的know how有了更多的理解，才能把這些東西才能沉淀到產品上面去。所以大概花了3-4年的時間用銷售去做的早期的標桿客戶，在服務的過程中形成比較多且充分的know how，然后再把產品做迭代。所以我們認為第一階段還是銷售驅動的。
但是到了第二階段之后，也并不意味著銷售就消失了，銷售這個驅動輪子還在，只不過我們還要有一個新的增長引擎去推動。第二個階段其實就是產品驅動了，當我們做了排班之后，我們的排班考勤就形成了組合拳，形成有因有果的整套解決方案，能改變你的計劃方式，因此效率結構就變化了。同時我又能幫你做過程管理，這樣就形成了一個相對來說完整的解決方案給到客戶了。
這個時候，銷售依然很重要，但是產品這個時候開始發力了，因為產品自己會說話的，好的產品客戶只要花幾分鐘，就知道你這個產品能解決我什么問題，然后你用得是什么邏輯來解決我這個問題的，用你這個邏輯可以把我這個問題解決到什么程度。解決到這個程度之后，我大概愿意為你付多少錢，這個時候他并不需要非常復雜的教導工作了，你只要把東西講清楚，給客戶看清楚產品，客戶自己會去理解這個事。這個時候我們認為，如果你跟客戶開個頭，客戶自己就能把這個產品跟自己的業務結合起來，并且在他自己的思維體系里面推導出這個產品能給他帶來多大價值的話，我們認為這個時候產品的推動力就出現了。所以產品是除了銷售之外的，我們第二階段的增長引擎。
當我們的產品逐漸完善，在客戶那里開始有價值了之后，其實公司也開始變得規模更大了，因為我們要服務更多的客戶，我們要有更多的研發人員，要有更多的實施和服務的人員，要有更多的銷售人員，還有更多其他公司內部的中后臺的人員。公司就開始由一個幾十人的公司逐漸變成上千人。
當我們自己越變越大的時候，其實我們這個時候除了讓我們的銷售力加強，讓我們的產品自己會說話之外，我們得讓我們自己的組織變得更強，因為只有我們的組織變得更強，我們才能夠在市場上更有規律、更高效的發現客戶潛在的需求，才能用更合理高效的方式把他變成產品，才能夠讓我們的研發的底層技術架構變得更有前瞻性。
那這些東西是靠我們自己組織的，如果我們自己的組織變得臃腫、低效，甚至是變得更落后了，那我們隨著人數的增加，服務客戶的人數增加，我們前端的服務水平，我們的交付質量，我們的客戶口碑都會急劇下滑的。所以最近一兩年，我們就開始在做內部的組織建設，在改善內部的流程，讓我們內部人數變多之后，反而要變得更簡單，要變得更高效，就要變得更直接，變得更敏銳。
我就在想，對于一家ToB的公司，或者對于任何一家服務公司來說，大概率我們都要去追求從銷售驅動，到產品驅動，然后到組織驅動，最后最好能形成這三個引擎都很強，公司就會有持續的發展動力。
儲峰：
資本是一把雙刃劍，在某些時間點，在某些階段，資本可能是一個推動器。但是放到更長的時間回頭看，資本未必全是正向的作用，也有可能會有一些不是那么好的影響。為什么這樣講呢？我覺得合適的節奏可能會比較好一些，過冷過熱都不太好。過冷就是企業沒有足夠的資金，沒有辦法進行長期的創新投入。過熱也不好，因為過熱之后，我覺得很少有公司在資本極其過熱的情況之下，還能放低增長速度，以及克制自己在市場端的一些沖動。公司還能真正踏踏實實做產品我覺得很難。
但是對于ToB，有再多的錢也跨不過必走的那些路。因為有很多的錢，所以會特別急，在更應當做產品的時候反而去做了更多的客戶，在更應當提升交付質量的時候，去做更多的商務和推廣的事。我覺得短期看是好事，投資人看你的業務增長很快，就給你下一筆錢。但是從長期看，當你積累了越來越多的客戶，他的滿意度都不高，當越來越多的矛盾在內部并沒有得到解決的時候，我覺得對于一個ToB公司來說，他要回頭再解決這些問題的難度是比當時要大很多的。
