關于Google的GRAD你需要明白這三點
5月，除了關注疫情，谷歌啟用新系統GRAD（Googler Reviews and Development）這件事情，也引起了很多人的關注，甚至在行業里產生了有較大爭議。
來自美國的一位網友 @王耀誠
來自廣東的一位網友 @阿湯弟
來自北京的一位網友 @瀟湘雨
有人說，谷歌放棄OKR，將啟用新系統GRAD；
有人說，谷歌啟用新系統GRAD，只是為了推動績效考核優化；
有人甚至將OKR、PERF（Google原有的績效考核）、GRAD混為一談；
有人甚至在還沒了解清楚GRAD是什么，就已經開始唱衰；
……
眾說紛紜，一時之間竟然不知道該相信誰！所以，它的標簽到底是“OKR的替代品”、“PERF的優化”還是其他？
找到以下三問的答案，似乎我們也就能找到專屬于GRAD的標簽。
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WHY |
Google為什么啟用GRAD Google是在什么背景下決定啟用GRAD |
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WHAT |
GRAD是什么？與OKR的關系是 GRAD的定義、與OKR的關系 |
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HOW |
GRAD的出現，對國內企業的啟示 國內OKR發展階段、考核周期、員工激勵 |
1.WHY
Google 為什么啟用GRAD
從國外媒體的報道，我們也可以窺見一二：
① 人才市場競爭激烈
在外媒《Google cancels bi-annual performance reviews, shifts to GRAD system》的報道中，就有提及到2021年春天開始的美國“大辭職”現像，居高不下的辭職率，為各大公司敲響警鐘。
很多企業開始思考如何留住有價值的員工，并進行了嘗試，比如在工作時間及地點的管理給予員工更多的靈活性。
圖片截圖自網絡、侵刪
② 留住優質人才新嘗試
對于像Google這類高新技術企業，留住有價值的員工更是重中之重，提升員工滿意度同樣迫在眉睫。
根據The Information的報告顯示，47%的谷歌員工認為他們花費在Perf系統上的時間“不值得”。
圖片截圖自網絡
?小結：由此可見，Google啟用GRAD很大的原因是為了應對競爭激烈的人才市場，也是為了提升員工滿意度，留住優質人才，進行的績效考核優化新嘗試。
2.WHAT
GRAD是什么？與OKR的關系是？
Google到底是如何對外詮釋GRAD？它與PERF、OKR有什么不同？
@Teness
一位來自美國網友Teness 這樣評價三者之間的關系：
@Teness 來自美國 圖片截圖
① Okr和Perf不是同一個東西。OKR是目標管理工具，即各個team,product area和公司都有自己設定的OKR。每個季度都會評估打分，來看看team層面有沒有達到目標。這個并沒有改變。
② Perf看的是個人的績效，雖然Perf里面的個人影響力和OKR有一點聯系，但不全是一一對應的，甚至很多Perf上面的評估和OKR沒有關聯，比如領導力，復雜度等等。
③GRAD改變的是Perf。
我們再來看，Google在官網對GRAD板塊的詮釋：
自 2022 年 5 月起，我們將采用名為 Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，專注于跟進員工的成長、學習和進步。對于每一位谷歌人，GRAD 就是你和你的經理所遵循的職業與發展路徑......
期望、反饋與核查：為了在最重要的工作內容上保持一致，員工和經理在新制度下將擁有相同的工作期望，且輔以貫穿全年的反饋和核查。其中一項核查將專注于員工的學習和職業發展情況。
晉升：職級晉升每年進行兩次，我們也將繼續探索新的方式，幫助谷歌員工通過內部晉升推進自己的職業生涯。
審查與評級：績效評級每年進行一次。我們整理出新的評級表，希望反映出大多數谷歌員工日常工作所產生的實際影響力。
而在GRAD與Perf的差異上，從下圖可以看出GRAD追求是“Simplification of Work”，即簡化工作追求效率最優化，比如在評估頻次及評估主體上都進行了縮減……
資料來源網絡
谷歌 CEO 桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai），也曾在會議上表示過將改變績效評估流程，希望“進行更全面的更新”。他說，“我們希望績效考核能更專注于人才培養，并與公司目標保持一致。”
由此可見，“谷歌啟用GRAD是對績效考核的優化 ，讓員工更專注于完成OKR”。
3.HOW
GRAD的出現，對國內企業的啟示
小編認為無論在哪個行業，總會有新鮮的概念出爐，他山之石，可以攻玉，但在學習其他優秀企業的同時，也需要注意以下幾點：
① 知己：企業所處階段
有機構分析過，企業績效評估制度通常會三年一變，績效考核需要解決分配公平性問題，所以企業會一直持續優化。
比如，企業在設定考核周期時，需要結合內、外部兩個視角，充分考慮自身產品特性、產品周期等自身業務情況與行業外部變化的情況，不要盲目照搬標桿企業的做法。
比如谷歌在成熟階段便可適當放長周期，考核周期加長的同時仍保持過程輔導和對員工的關注，而對于成長期企業學習Google的放長周期反而會適得其反。
② 知彼：評估的目的是發展
在國內，很多企業很容易就會把激勵和考核劃等號，并希望通過數據、曝光等可量化的指標進行考核，從而實現絕對的公平。
但其實這點是很難做到的。
比如Google將評估等級由原來的五個級別的“預期”轉變為五個級別“影響力”，并設為變革性影響、突出影響、重大影響、適度影響和影響不足，雖明確大多數谷歌員工處于中間位置“重大影響”，但這個過程難免會夾雜人的主觀判斷。
換句話說就是“你如何評定一個員工是“非常好、好、一般、差、非常差”？”
舉個例子：
公司里面有2位視頻博主，其中一位點贊百萬，而另外一位點贊量僅有數萬，此時，單看點贊量，大多數管理者可能就要給百萬博主一個很高的級別。
但假如百萬博主為了點贊量，進行虛假宣傳，雖然數據優秀但為后期公司發展埋了很多隱患；
而數萬博主數據弱于百萬，但內容優質，屬于厚積薄發的賬號類型，此時你又該如何評價？
誰好誰壞，我們先不做評價。
但僅從瀏覽量、點贊量等數據進行盲目考核，而不考慮賬號現狀、工作量、品牌影響等問題，員工的短視行為恐怕會層出不窮，企業長期價值的實現則更加遙遙無期。
曾有位老師說過：評估目的是為了發展，管理目的是向善的。完全依賴量化，其實是管理者不愿意當責的表現，而有效的OKR管理正是倒逼著管理者去做自己真正應該做的事！
寫在最后
優秀的人才是企業珍貴的資產，盲目照搬標桿企業形式，而不轉變管理觀念，反而會束縛人才自主創新的能力。
一個管理理念的興起與衰弱，不是一朝一夕改變的，導入OKR理念與工具，仍然是大多數企業進行目標管理的好幫手。
