先給大家拜個早年！祝各位家人們老鐵們2023年否極泰來，順風順水！

雖然要過年了，還是想講點真話。這年頭粉飾太平沒有意義，越是困難的時候，越需要一些不那么zz正確但確實有意義的聲音。

因為我發現了一個有意思的規律，那就是，最著急忙慌要做數字化轉型，尤其是營銷數字化轉型的是大企業，但是，特別轉不了型的，也是大企業。

不過發現這規律沒啥了不起，這不是“禿子頭上爬虱子——明擺著”的事情嗎？

大企業做什么轉型都難，因為尾大難掉，因為積重難返，因為冰凍三尺非一日之寒嘛！

但，究竟是什么“尾”，又是什么“重”，以及到底是什么“冰”呢？

這倒是我想聊聊的。

全文大綱

1.中小企業的轉型，是做“加法”

2.大企業的轉型，是做“乘法”

3.但協同，簡直是要了大企業的老命！

都是做數字營銷的轉型，中小企業和大企業的轉型，完全不是一回事。

中小企業的數字化轉型，與其說是轉型，不如說大部分是在做“加法”。

所謂“加法”，就是增加垂直化的數字營銷新渠道。

比如，十多年前，搜索引擎火的時候，就上SEM、SEO團隊，現在信息流投放重要，就加信息流廣告團隊。私域有機會，就找一些人做微信群、企業群、釘釘群。然后這些人還捎帶手做一些EDM、短信營銷。

而每個新增加的數字營銷渠道（其實更準確說，并不是營銷渠道，而是數字銷售渠道），為了把產品能賣出去，所有的工作都要一肩挑。比如信息流團隊，那當然就是要連廣告創意制作、落地頁制作、上廣告、優化，甚至跟消費者和客戶溝通，都要自己這個團隊完成。至于公司的支持，就是給你流量費用的支持，讓你可勁兒造，只要能給我帶來銷量。

核心邏輯，跟“長盛不衰”幾十年的快速流量變現的邏輯并無二致，只要能逮著老鼠，甭管你黑貓白貓，都是好貓兒；只要能搞定客戶的，甭管用陽春白雪還是下里巴人的手段，也都是好招兒。

KPI？ROI就行了，ROI做得起來，一切都好說。

總之，數字營銷的各種賺錢新風尚，很多中小企業是跟得上的。

大企業的轉型，也是從做加法開始的。不過，加著加著，覺得有些不對頭了。

大企業為什么不能全然的做加法？

講一個真實的例子。

某個大企業一開始也是做加法的，比如信息流投放業務，成立一個新媒體投放部，給一些預算，試著做一點。結果做著做著，發現效果挺好，于是跟集團公司申請多一些預算，而且需要更多的人手來做創意、落地頁之類。

集團說，再給預算可能有問題，你們應該找市場媒介部要流量，畢竟營銷預算都要歸口到市場那邊統一管理。至于創意、落地頁之類的，也應該走市場部，讓他們或者他們的代理來統一做，既是保證公司的統一品牌形象，也是保證更集中化的管理。

然后，逐漸的，新媒體投放的信息流廣告投放業務，被市場部卡著脖子，要錢沒錢，要資源沒資源，于是半死不活地吊著。再之后，被并入了市場部，然后就沒了進取心，完成任務即可，心灰意冷的老人們都人浮于事摸魚混日了。

你會說，這企業，沒有長遠眼光，讓這個新媒體投放部門獨立運作多好。但是，也要看到，集團這么做，從管理的角度上，是合理的。如果東一榔頭西一棒，像中小企業那樣不斷做加法，這個集團很快會變成跳蚤市場，最終有效的管理很可能分崩離析。

所以，集團企業或許在組織調整上沒問題，問題的關鍵是，如何能在新媒體投放部回歸市場部統一管理之后，仍然能調動他們的積極性，并且能夠更靈活地調配資源，讓這個新組織，能夠更好發揮協同功效，創造更大價值。

簡單講，就是調整沒問題，協同很重要。協同，就不是簡單的加法，而是乘法。

再舉一個真實的例子。

某個集團說，我們要大力發展跟消費者的直接關系，要做DTC，要做私域。

于是成立了一個“私域部門”。

這個私域部門，跟很多企業的私域部門一樣，既要做消費者的轉化，還要做消費者的忠誠。

但是，這個私域部門有一個很大的困難，那就是，私域的用戶從哪里來。

領導說，私域不就是流量池嘛，不就是腦殘粉嘛（并無不敬的意思，領導原話）——所以私域的同志們要能夠自己造血。自己造血？言下之意，費用是沒有的，靠自然流量加上同志們無窮的主觀能動性和人定勝天的精神吧！

顯然，把私域當銀行了，但問題是，一個沒有儲戶的銀行，怎么可能能夠貸得出款？而且，別說吸引儲戶了，就是要蓋個銀行的樓（建設私域觸點），也得有錢有資源呀！

于是，這家公司寄予厚望的私域運營部就變成了公司企業微信組，一樣半死不活地吊著。

但有的企業，相對要高瞻遠矚一些，也同樣是真實的例子。他們也做私域，但他們知道私域的冷啟動流量也得靠公域輸血的。

但，令人啼笑皆非的是，這個企業的公域部門（市場部媒介部）的考核指標，跟私域的考核指標，都是銷售轉化ROI！公域，當然，是可以支持私域的，但是，公域必須先保證自己完成任務才會考慮對私域的支持。于是，很顯然，支持變成了施舍：稍微靠譜的流量當然得公域自己先用著，至于私域嘛，邊角料流量管夠！什么？私域不轉化，ROI很差？！——那不怪我公域，實在是你們私域干活不力，專業不行！

你會說，真正高瞻遠矚的企業，應該給私域獨立的預算、獨立的資源、獨立的團隊，并且為私域設置獨立的考核指標體系。私域，就應該是一個獨立的事業部！

這么想，還是簡單了。

就算私域有獨立的預算、資源和團隊，但是私域的運轉還需要基礎設施，尤其是數據基礎設施，以及很多營銷工具，這復雜度，比公域部門投廣告的復雜度高太多了（沒有貶低公域工作的意思，但大企業的私域幾乎一切都是要自己造，對基礎設施的依賴度極高）。

與中小企業不同，大企業的私域不是搞一個微信群，或建一個自有電商就可以。大企業的私域往往是一個體系：它一方面要不斷吸入消費者，一方面還要維持他們的活躍，還得想辦法轉化他們，并且還需要構建跟他們的長期關系（例如用會員運營的方法），它是必須整合策略、規劃、鏈路、觸點、運營手段、基礎設施的一個綜合體（complex），它很難。

更何況前面說了，大型企業或集團企業，它不可以隨便無節制地做加法擴展自己的獨立事業部。這必然帶來管理災難，以及高昂的重復投入所導致的成本浪費。

大企業的營銷數字化轉型當然不只是私域，但私域很有代表性。以私域為代表的大企業營銷數字化轉型，是個復雜的綜合體，它依賴的是各個環節沒有短板的乘法關系。若這個綜合體的任何一個構件存在問題，那么它的整體績效，就必然要大打折扣。

大企業的營銷數字化轉型，本質上，就是各個功能部門相互協同的乘法關系。

協同是核心。

那么，回到這篇文章的題目：大企業為什么搞不定營銷數字化轉型？

因為大企業不甘心也不可能只是做一個加法，但又實在做不好乘法。

乘法要協同，大企業的協同，真是很要命。

如果做不好協同，那就退回小規模的“加法”型數字轉型，也不是不能做，不過對每一個并列的垂直團隊的要求，都非常得高。（具體為什么，這篇文章不細講了）

但協同，總是很痛，因為總要改變原有的工作方式，業務流程，甚至，要改變原來的利益格局。所以，有的企業寧愿不要協同，以保全組織不發生大的震動。

但這不過是把頭埋在沙子里的鴕鳥。

但如果我不想坐以待斃，我決心做好協同呢？

那就至少要在一個總體協調的基礎上，做好三個方面的協同。

一個總體的協調，是企業一把手親自負責的愿景、目標、標準以及規則的建立。它可以是以文件的形式存在，但它更值得以一個虛擬組織，例如“營銷數字化轉型委員會”的形態存在。

這個委員會不只是一個管理方，它是一個議事協調機構，也是一個集體決策機構，是“國務委員會”，也是“立法機構”。

它的參與方包括所有的業務部門和相關支持部門的骨干甚至領導。我有客戶企業按照這個虛擬組織的方式，取得了很大的成功。在委員會的會議上，大家可以提出任何的concern，但一旦形成的結論，就會成為大家共同遵守的決策。

除了對業務執行上的協同進行設計與要求，這個委員會將為如下三個方面的協同制定標準與規則，并定期議事與協同。

A. 公私域流量協同。目標、KPI、流程和質量要求上的協同

B. 數據協同。不同觸點上的消費者數據要有統一標準，要能整合。

C. 基礎設施協同。不可能各自為政做各自的IT基礎設施，或者各自建自己的production house。

另外，協同的水平高低，也不僅僅只是組織、管理或者制度問題。它也取決于各個崗位上的勝任程度。

我想，你一定想知道，在目標、KPI、路線與階段、數據、基礎設施、組織架構等如何進行協同，以及有沒有好的案例。這的確是非常值得深入研究的內容。但，囿于篇幅，我無法在這篇文章中贅述——這確實是一個非常宏大且難以用文字盡述的話題。

但請不要失望，在春節后我3月份的線下大課堂上，會詳細向大家展現波瀾壯闊的企業協同化之旅，他們如何設定目標，如何構建合適的KPI，如何讓不同的利益組織能夠協調起來，共同構建數據的標準，共同建設基礎設施，并如何實現乘法效果的協同。歡迎大家參加！

好，今天就講到這里。

最后，祝朋友們春節愉快，闔家幸福！