一、聚焦

OKR的價值有很多，因為它是一套成熟的企業目標管理，閉環體系，對企業來說，最大的價值是什么？

——全員聚焦

對企業而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源，很多事情無時無刻不在搶占這一資源。一項針對400位CEO的調查發現，成功的戰略執行比率大概只有25~35%，更悲觀的預測則認為該數字低于10%，而在企業內部，也只有大約15%的人能說出一個，他們公司最重要的目標。出現這種現象的原因是多方面的，OKR解決的正是“全員聚焦”的問題，戰略徘徊的范圍只在高層，而資源卻分布在公司的各個地方，用OKR來保證這些資源是在為戰略目標做貢獻，快速地以人為單位，做資源盤點和動態調度

少即是多

安迪·格魯夫（Andrew S. Grove）在《高產出管理》中寫到：「關注所有事和一件事都不關注，結果是相同的。」OKR 存在的部分意義即在于此——提醒我們關注最重要的，并保持聚焦。

對于 OKR 來說，少即是多。一般情況下，每個周期的 OKR 數量保持在 3-5 個就能幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。

這是任何有限資源分配中都不可避免的結果，如何有效控制OKR數量？

二、公開透明

「點擊左側人員列表，直接查看他人OKR

目標公開透明有幾個好處：

1、公司信息同步更快，每個人的OKR透明的擺在那里，就可以砍掉以往70~80%用于同步信息的會議，不需要人對人傳播，一個透明的系統，告訴大家一切。

2、員工的自我驅動力會發生變化，OKR既是目標也是責任，所有的責任透明的擺在那里，這是一種特殊的自驅力，通過透明的方式，激勵著每一個人。

3、成長思維，OKR在線就像是一個組團游戲，如果你玩的不好，你可以去看玩的好的人，是怎么做的。你的OKR還要跟別人對齊，協同作戰，你做的不好，別人不干，見賢思齊，砥礪前行。

如果我用Excel來管理OKR可以嗎？可以，但是不建議。線下的Excel，現在很多的線上協同文檔，都也可以管理OKR，你甚至可以寫在便利貼上，貼在工位上。但是：1、OKR增刪改查，整體效率不高，不夠敏捷2、無法可視化展示組織目標關系圖，不夠直觀3、OKR落地中需要多人協同跟進，線上文檔，交互性不強4、員工在線上文檔中制作OKR時，狀況百出，難以管理，不夠規范

三、自下而上

自下而上即自主，是內在動機的一個基本心理需求。OKR強調，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，從而顯著增強對目標的承諾感。承諾伴隨著付出，相應帶來敬業度的提升。當然，員工自主設定目標不等于可以天馬行空地。自下而上的精髓在于，讓員工自己去思考：“我該如何做，才能影響我上級的OKR”。員工目標設定完成之后還要和上級目標/組織目標對齊，只是這個對齊動作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自下而上瀑布式傾瀉下來。這是操作形式上的一個小變化，但對于員工心理感知而言卻是一個巨大的改變。

自上而下和自下而上，這種雙行道很通暢的話，這對企業的活力將會大有好處。

四、挑戰不可能

如果公司做不到持續創新，他們必將走向滅亡——請注意，我說的是創新不而非重復。——比爾·坎貝爾

組織時刻都在面臨著方方面面的挑戰，在這樣的環境中，如果組織自身不能突破舒適區，制定有挑戰的目標，必然導致競爭力的退化。

挑戰性目標能夠促進員工的成長，當人們面臨自己幾乎不可能完成的任務時，本能會迫使他們打破自己的思維局限，挑戰自身能力的極限。

無論對組織還是個人，不斷迎接挑戰，將使人們更加勇敢和堅韌，能夠產生更多創新，從而塑造出持續創業的文化，這種文化是每一個優秀企業的共同特征。

五、不直接關聯薪酬

通常而言，績效管理包含目標管理和評價管理兩部分。目標管理聚焦價值創造，評價管理聚焦價值評價，兩者切勿混為一談。如果你把目標和績效關聯在一起，所謂考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結果，不大可能結合企業和自己帶來突破性的變化。OKR不和評價直接掛鉤，正式希望讓員工丟掉包袱釋放挑戰潛能，讓員工敢于冒險，實現突破性創新，而非僅僅實現守成式成績。

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