云質QMS原創 轉載請注明來源

1. 前言

最近幾年，企業數字化轉型如火如荼。中小企業是數字化轉型的生力軍，更是數字化轉型的難點。

有的逐漸摸到了門道，從而撥云見日；有的不斷踏入同一條河流，仍然霧里看花。

數字化轉型過程，是一個復雜的系統工程，不是想怎么干就怎么干。尤其是企業管理者更要不斷提升認知，把數字化軟件作為助推器和火箭，推進和承載企業流程再造，將企業管理上升到一個新高度。

數字化轉型最終能否成功，一個必要的前提是：企業認知變革。

要超越競爭對手，就要先革自己的命，實現自我超越。

上到企業老板或者總經理，下到部門員工和一線工人，只有全員參與，全員認知升級，才能把企業數字化順利推進下去。

如果認知仍然原地踏步，或者避阱入坑，即使上了某個數字化系統，失敗的概率也會非常高。

2. 企業高層管理需要認知變革

中小企業的老板們，基本都是白手起家，從買第一臺設備開始，一點點埋頭苦干，不斷努力積累，最終把企業做大做強。即使已經把企業做成了巨無霸，但仍然是更習慣在硬件上投入，買設備舍得花錢，但“重硬件、輕軟件”，不舍得花錢買軟件，認為軟件不過是錦上添花，或者根本沒什么用，反正靠人力也能干軟件的事。

幾年前曾去過一個某行業龍頭企業，其質量經理就和我們講，如果買設備，只要是需要，老板就會同意；但是上QMS系統，老板就不一定同意了，不舍得花錢。雖然后來質量部極力推動上QMS軟件，但幾年過去了，QMS還是沒有立項。

軟件資產和硬件資產同樣重要！

當然不可否認的是，并不是所有企業的老板，都唯硬件是圖。最近幾年間，我們接觸過很多中小企業，大多數老板們都在規劃自己企業的數字化路線，特別是年輕的企二代們，對數字化更感興趣，很多企二代領軍的中小企業，已成為數字化轉型的先鋒。

華為為什么自研ERP？實際上就是不想被軟件資產卡住脖子，把研發華為自己的ERP上升到戰略高度，三年努力成就了MetaERP。

 

有的老板對數字資產不重視，認為軟件沒有那么貴，想上QMS系統，但是給業務部門的預算有限，也就是幾萬塊錢甚至是幾千塊錢，而且還想買一個大而全的QMS系統，既要全模塊所有功能，還要實現其所有個性化需求。

就像一個企業想上ERP，老板批了幾萬塊預算，然后去找SAP......。想法很美好，實際上怎么可能呢？

即使最簡版的SAP Business One，純外貿業務，沒有那些復雜的業務流程，也要10萬起步，而且這是純軟件價格，還不包括實施等其他費用。

一款成熟的QMS軟件產品，之所以叫產品，和SAP一樣，在不同行業的客戶群體中進行了廣譜測試和反饋打磨，不斷迭代推陳出新，怎么能和種大白菜相提并論呢？

QMS軟件是白菜價嗎？

大家可以看看下面兩條收購舊聞：

2020年底，霍尼韋爾宣布13億美元收購QMS供應商Sparta；

2022年初，海克斯康12億美金收購質量管理軟件全球領先供應商ETQ；

一款好的企業管理軟件產品，無論是質量管理系統QMS，還是其他軟件，隨著軟件產品本身越來越成熟，軟件價格肯定也是越來越貴。

還有一點特別要強調，QMS軟件成功落地，就像一個運動員獲得了世界冠軍，那實際是水磨工夫。無論是軟件實施，還是售前售中的需求和流程梳理，對軟件廠商而言，都會花費大量的時間和成本，實際上這也是軟件值錢的原因之一，而不僅僅是軟件本身的價格。

企業開始QMS選型時，一般都會找多個QMS供應商，進行價格和功能對比。

畢竟是剛開始接觸QMS軟件，對QMS軟件長什么樣，能實現哪些功能，實際上并不清楚，有的企業甚至連大致的QMS需求都沒有。有的客戶則提出了一些天馬行空的二開需求，雖然有想法，但根本就無法實現。

很多企業老板或高層看了不同的QMS，這其中有PPT型QMS，有封皮型QMS，但不一定有產品型QMS。幾輪下來，從對QMS不了解到有些了解，但是認為軟件功能都差不多，最后就是看誰家更便宜。

對于那些需求漫天飛的QMS項目，也許有QMS廠商敢接，但QMS能否最終落地？還是拿到首付款，然后半推半就開發出來一個半成品，很多需求實現不了，最終一拍兩散？

我們撇開那種需要定制開發的項目型QMS不談，即使是QMS產品，不同廠商之間的差異也是巨大的。無論是系統架構、系統對接、系統拓展，還是能否滿足質量人的思維習慣，都要基于企業實際需求進行斟酌。

一款標準的QMS產品，有很多功能模塊，基本上可以做到拿來即用，就像使用辦公軟件Office或WPS那樣方便，只要是質量人，稍微講解甚至是客戶自己熟悉下系統，很快就能融會貫通，也許都不用實施。這樣的QMS產品既滿足了企業質量管理需求，又省下了實施費用，這不正是中小企業所需嗎？

有的老板很會算經濟賬，前期找幾個QMS廠商，分別進行調研和需求梳理，出實現方案，最終看時機成熟了，卻自己臨時拼個開發團隊或外包。這樣的老板不能說是短視，但最終結果基本是自己開發的QMS砸了自己的腳。

更有甚者，就外包給一個程序員，通過EXCEL+VBA實現QMS功能，但只能實現非常有限的功能，最終這個QMS的效果可想而知了。

 

3. 通過數字化轉型進行流程再造

中小微這三種類型的企業，其人員規模和銷售額，實際根本就不在一個量級上，組織架構和管理流程也基本與企業實際狀況相適應。所以其數字化轉型，也要分別對待。

中型企業的組織架構和流程相對比較完善，部分小型企業也會有相對完善的組織架構和流程；但大部分小微企業都是在夾縫中生存，還在為“填飽肚子”和盈利而奮斗。

這樣的小微企業，很多人都是身兼數職，能拿到銷售訂單但卻不一定有專職財務，有電腦和打印機卻不一定有專職IT人員。

曾幾何時小微企業基本是靠人治，會用辦公軟件就可以了。但現在有相當一部分小微企業的老板，已經數字化覺醒。

通過數字化轉型，有利于中小微企業快速突破企業發展瓶頸，超越競爭對手，甚至是實現對大型企業的彎道超車，在競爭中殺出重圍，從而行業領先。

下圖是一個非常簡單的企業成長階段曲線。

 

3.1.1. 企業成長階段不同，數字化轉型特點也不同。

企業在不同的發展階段，數字化轉型的特點和策略也不盡相同。無論上哪一種數字化軟件，企業最好都預先做個評估。

· 起始期 - 小企業

如果企業在起始期，初創起步階段，人員很少，管理靈活，這時企業決策者想上管理軟件，除了考慮企業運營成本外，更是需要莫大的勇氣。

但是話說回來，起始期是最容易上系統的階段。在一窮二白的情況下，通過上軟件，把數字化和企業管理流程結合起來，一步到位，應對數年內的行業競爭都沒有問題。

我們曾有一個客戶，企業剛剛成立，產品還沒有量產，但老板決策果斷，導入了質量管理軟件，完全是QMS標準產品。這時候企業可塑性強，需要做的基礎工作也少，只是遠程稍微指導下，QMS就快速上線開始使用了。

在QMS上線的同時，也把相應的質量管理流程固定下來。這樣在第一款產品還沒有量產之前，就開始做標準化、電子化，完全避免了線下操作，借助QMS完善了流程，同時也提升了效率。

舉個簡單的例子：不合格品處理。

大家可以想想線下是如何做不合格品處理的？無論是什么情況下產生的不合格品，都可以在QMS中進行登記、處理、審批、整改、追溯，形成完整閉環，而這樣的閉環，是質量管理人員夢寐以求的PDCA閉環。

· 成長期 - 中小企業

如果企業處在成長期，管理漸趨完善，企業飛速發展，此時導入質量管理軟件，的確是最佳時機。

這個時期的企業，各項管理流程和規章制度，基本上已經定型或者有了雛形。可能已經上了部分工業軟件，包括ERP/SRM/MES等，也可能同時考慮ERP更換換代，并上一套適合自己企業的QMS軟件。

如果有其他工業軟件在使用，可以結合具體QMS需求和企業流程，考慮系統對接。此時不僅僅是將線下的流程搬到線上進行電子化，通過打通數據流，更可以將企業管理流程進行重新優化或流程重塑。

如果沒有其他工業軟件在使用，一樣可以導入質量管理軟件，結合QMS的上線，優化企業管理流程，對質量管理的真空地帶進行管控。并找出存在的問題，為將來和其他系統進行對接，消滅信息孤島做準備。

對于在成長期的企業，實施QMS時，我們基本都是導入標準產品，快速實施快速上線。如果需要和某些系統對接，是否成功則基本上取決于友商或客戶的能力。

· 成熟期 - 中大企業

如果企業在成熟期，管理上已經相對完善，已經上了各種數字化軟件，此時導入QMS水到渠成。

很多企業規模較大的客戶，在和我們聊起企業數字化現狀時，都說除了質量管理軟件，其他軟件都齊備了。這個時候雖然上QMS是大勢所趨，但成熟期的企業管理流程相對復雜，二開需求多。上QMS軟件的過程，也是對企業的質量管理流程進行再優化的過程。

曾經主導過某個行業龍頭企業的QMS項目，無論是前期調研，還是后期實施，客戶方每次都有一個流程經理全程參與。流程經理對和QMS系統相關的流程進行監控，如不合格品處理流程、客戶投訴&糾正預防流程等。既看QMS線上流程，是否和線下正在運行的書面流程保持一致；也結合線上QMS流程，檢查線下書面流程有哪些不足并作出優化。

當然也少不了對某些流程進行多次討論，并最終優化和固化。針對這樣的流程，雙方結合企業管理現狀，群策群力，查缺補漏，最終確認一個切實可行的流程和系統實現方案。

保證流程的有效性至關重要，對于成熟期的企業而言，即使沒有專門負責體系和流程的部門，也要有質量部或其他部門承擔起流程監控的職責。

 

3.1.2. 軟件廠商在哪個階段至關重要

特別指出，在進行數字化轉型時，既要看自己企業在哪個發展階段，同時也要看所選擇的軟件廠商在哪個發展階段。

如果QMS軟件廠商在起始期，成立時間短，剛剛進入QMS這個賽道，沒有太多經驗積累，基本上以定制化項目為主，或者是PPT造車那種，只要接稍微有點規模的項目，失敗概率會非常高。

如果QMS軟件廠商在成長期或成熟期，且不是專門做定制開發項目的，那基本上是有自己的QMS產品的，很多坑都踩過了，如果和其合作，成功概率非常大。

不要指望一個系統，可以包打天下，可以通吃企業的所有管理領域。

幾十年前，人們的認知是，一個ERP系統，就可以把一個企業所有的管理過程都囊括其中。

隨著社會、經濟和科學技術的發展，特別是計算機技術的發展，人們普遍認識到，僅靠ERP一個軟件，已無法將企業不同的管理過程有效串聯起來，各種適用不同業務場景的專業軟件應運而生。

QMS從ERP中解耦出來，成為一個獨立且專業的軟件，是工業軟件發展的必然之路。

打個比方，就和突然出現了客戶投訴一樣，馬上開始臨時遏制措施，然后還要落實糾正預防措施，并橫向展開。有很多企業在用ERP或MES中的QMS模塊，就是個臨時措施，企業發展到一定程度，最終還是要找專業的QMS軟件去實現更高的管理要求。

在ERP或MES等軟件中暫時實現了部分QMS要求，從企業管理者的角度，能夠實現IQC/IPQC等功能，短期看符合二八原則，但從企業長期發展看，完全是弊大于利。

這樣臨時張冠李戴的QMS數字化解決方案，自然還是存在質量數據孤島，有些質量數據或者在其他系統里，或者在線下，數據流還是斷開的。比如發生了質量問題，要進行追溯，沒有質量數字化平臺，就難以和其他系統的質量數據進行交互，無法形成完整追溯閉環。

有的企業不想買QMS系統，還是在現有的ERP或MES中堆砌二開，盡量滿足質量部提出的業務需求。但能實現哪些功能，效果如何，只有企業自己知道了。

另外，很多上QMS的企業，實際上只是需要某個或某些功能。比如有的只要IQC來料檢驗，有的只要LPA分層審核，有的只要客訴管理，沒有統一的QMS規劃。如果一個企業先上了分層審核軟件，將來想要拓展量具管理功能，分層審核軟件沒有這些模塊，基于系統架構等原因，也無法二開，那就只能是考慮上一套量具管理系統，或者重新規劃一套包含分層審核和量具管理的QMS系統。

 

曾經和一個新能源企業的數字化負責人進行了深入交流，其實際現狀是：

·  來料檢驗IQC - 在WMS中；

·  過程檢驗IPQC - 在MES中；

·  出貨檢驗OQC - 在ERP中；

·  客訴管理 - 在CRM中；

·  供應商管理 - 在SRM中；

·  評審管理 - 單獨的系統；

·  問題管理 - 單獨的系統；

·  APQP - 單獨的系統；

·  FMEA - 單獨的系統；

·  ......

開始上這些系統時，都是為了解決局部的業務痛點，沒有全盤考慮，質量數據相互割裂，如果要共享所有質量數據，需要打通的系統太多了。

比如供應商績效考核，是在SRM中實現的。想要考核某個供應商的績效，SRM要從WMS、MES、客訴管理系統獲取相應數據，甚至要從評審管理系統中獲取供應商評審數據。如果能實現所有系統對接，其成本也是巨大的，而且還有可能無法和某個系統實現對接。這樣的情況下，某些數據只能在SRM中手動輸入了。

這位數字化負責人非常頭疼，怎么能夠將各個系統的質量數據整合在一起，而且一直沒有好的方案。不同的系統，分別由不同的軟件廠商提供，技術路線和架構不同，整合是個巨大的系統工程。

如果要推翻現有各個系統的QMS功能，重新上一套QMS軟件，其公司管理層還無法下定決心，始終吃著“夾生飯”。

把數字化轉型看做是一個過程，其過程中又包含各個子過程，包括QMS、ERP、MES、WMS、SRM、CRM等不同的系統，每個系統的數字化都是其子過程。

僅就QMS系統而言，很多大中型企業，從項目立項開始，就規劃了一個大而全的QMS系統，需求滿天飛，無論是否合理，都想往QMS系統里塞。

從方法論的角度，無論甲方還是乙方，中小企業在數字化轉型過程中，都可以參考ISO9001或IATF16949中的過程方法，畫個烏龜圖，并將QMS項目的范圍、需求、風險、資源、涉及流程和關聯系統等都理清楚，并且從立項之初，就不斷尋求改進QMS數字化過程的有效性和效率。

 

· 誰負責 who - 選擇一個好的項目經理，甲乙雙方都是，項目已成功了一半兒；無論是否快速上線，都要確定一個有經驗負責的項目經理；

· 怎么做 How - 雙方項目經理確定好項目時間計劃，一定要按照項目管理的思維進行項目管控；如果是快速上線，可省略時間計劃；

· 做什么 what - 按照確定好的時間計劃和不同項目階段的具體任務，嚴格執行，一定要有執行力；

· 需求&期望 - 需求梳理清楚，最好直接上標準產品，少二開；

· 風險管控 - 上其他數字化軟件的經驗教訓，和QMS廠商已有案例的經驗教訓，都是寶貴財富，可以避免重復入坑；

· 過程有效性 - 最終要達到什么效果？從開始選型到最終能夠落地，監控整個過程，QMS既滿足業務部門提出的基本需求，痛點能夠解決，還要最終不爛尾；

· 過程效率 - QMS能否快速上線，或者按照設定的時間計劃順利上線？

· 產品&服務 - 基于甲乙雙方確認的驗收標準，順利進行驗收；

· 相關過程和系統 - QMS數字化項目，和哪些過程和系統有關系？過程可能包括檢驗過程、評審過程、檢測和試驗過程、不合格品管理過程、客戶投訴管理過程、糾正預防管理過程、設計研發過程等等；系統可能包括ERP、MES、SRM、CRM、PLM、WMS、APS、BPM(OA)等等，把涉及到的流程和具體對接邏輯搞清楚；

· ......

另外，為保證QMS快速上線，還需要具備這些條件：

· 首先離不開企業管理者的支持，數字化轉型是一把手工程；

· 甲乙雙方項目團隊，成員必須是精兵強將，所有人目標和行動均一致；

· 需求清晰，后期出現的需求，按照變更管理進行管控，變更前雙方要達成一致；

· 流程清晰，客戶方負責體系或相關流程的人，結合QMS相應功能模塊上線，要推動優化流程和落實；

· 系統對接，和需求及流程相關，QMS廠商、友商和客戶，三方都要有能力和經驗，否則難以成功；曾經有過對接二年還原地踏步的情況，就是友商原因，出現問題就解決下，但問題還是不斷出現。

· 硬件對接......

4. 質量數字化的幾種實施類型

針對產品型的QMS，有如下幾種實施類型：

· 外賣型 - 免實施型

· 旅游型 - 快速實施型

· 年會型 - 計劃實施型

即免實施型，完全標準產品，合同簽署且系統部署完成后，不需要培訓實施，客戶自己稍微熟悉下系統，即可自行組織QMS上線運行。

就像點外賣，按照自己的口味和不同線上門店的菜單，下單即可；外賣送到，開盒即食。

既然是標準產品，有現成產品和流程，拿來即用，同時更可以規范質量管理相關流程。

小微企業，一個通用的場景是，老板們一個人說了算，直接選擇供應商。這樣的情況下，老板們既要考慮QMS對自己公司的適用性，更要考慮價格，不想掏太多的錢，特別是實施費用。

曾經有個用我們產品的老板，通過各種渠道找了兩年QMS軟件，包括國外的軟件都找遍了，最后確定使用我們的QMS產品。

簽合同之后，我們去客戶現場實施一天，相關部門全員參與，然后老板自己作為QMS系統管理員和項目經理，就開始進行內部實施。期間偶爾有問題，也就是和我們咨詢下而已。

 

即快速實施型，完全標準產品，大致需求清楚，可能有少量系統對接，遠程或現場培訓幾天，客戶稍微熟悉下系統，然后內部就可以組織上線。

就像五一假期到了，一家人組織了個自駕游，自己規劃旅游路線，來去幾天時間，玩得盡興吃得開心。

和外賣型一樣，QMS廠商只是給客戶進行了簡單的軟件相關操作培訓，其他都是客戶自己主導完成，而且過一段時間就項目驗收，沒有任何拖沓。

以上兩種情況，都是企業從自身的實際情況出發，綜合考慮各種因素，最終選擇QMS標準產品，既能推動企業質量管理數字化和流程改善，同時也將QMS項目失敗的風險降到了最低。

即計劃實施型，這樣的客戶規模一般比較大，至少是中型企業，而且選擇QMS時各種考察評估，深思熟慮后才確定廠商。

就像一個企業要開年會，先要進行策劃和各種工作準備，包括確定年會議程和主持人等，甚至是抽獎環節都要提前設計好；然后開年會時按照所策劃的內容按部就班進行。

這種情況下，涉及的細節流程比較多，人員涉及面廣，從開始年會立項到年會結束，要經歷很長時間。

年會型QMS項目，雙方項目和IT人員都會投入很大精力，確保項目按照計劃如期進行；另外由于客戶對QMS系統不是完全了解，可能在實施過程中會不斷有新的需求涌現，這個時候雙方要控制QMS項目的邊界和節奏，確保達成項目目標。

5. 寫在最后

企業需要的數字化軟件，實際上是“他山之石”，能否借助這些石頭，來雕琢自己企業的美玉，從而讓企業坐上快速發展的數字化火箭？

數字化轉型過程，是很多相互關聯的PDCA循環，做好計劃"P"至關重要。無論是包含各種系統的全盤策劃，還是某個軟件的上線規劃，都要量體裁衣，腳踏實地。

如果數字化轉型能夠成功，中小企業就會逐漸從質變到量變。這種漸變效應會帶來無限的連鎖收益，數據孤島消失，管理流程暢通，美玉的光輝照耀到企業和行業的每個角落，從而讓企業熠熠生輝。