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客訴可能是一場持久戰

最近找質量管理軟件的企業很多，其中一部分需要客戶投訴管理功能。針對客訴管理，無論To B 還是 To C，雖然行業不同，業務場景也千差萬別，痛點卻有很多相同之處。

一個To C客戶，日用品行業，一周多達萬條客訴，上百個客服疲于應對；而且近期訂單不斷增加，增加客服數量已無濟于事。統計員使用Excel預先進行分類統計和報表分析，經常是加班加點，以滿足領導們每天開質量晨會之所需。

一個To B 客戶，汽車行業，使用小程序登記客訴，只能記錄數量，問題類型等只能放在備注里，還要通過Excel再進行數據加工。而總經理的要求是：要做到快速響應，還要能夠統計問題類型、根本原因和糾正預防措施等，通過分析形成經驗教訓數據庫。

客訴來襲，客戶暴跳如雷，各種手段盡數使出，結局卻不一定美好。

就拿汽車行業來說，各級零部件供應商，負責客訴的質量工程師心理要特別強大，不僅要死豬不怕開水燙，更要不斷亮劍越戰越勇。

一種新車型，從開始立項、開發設計、試生產、批產上市，起碼要經過幾年時間。

傳統燃油車從立項到上市，整個研發周期至少需要3年。新能源汽車從立項到上市，整個周期差不多2年左右。

經過兩到三年的不斷折騰，某個車型終于批產上市。但是批產前發現的所有問題都完美解決了嗎？

實際情況是，很多件偏差許可，車型不得不批產。

一家汽車零部件供應商，拿到某項目，從做原型樣件開始，然后是試裝、小批量、批產，每個階段發現的問題，理論上都會各個擊破予以解決。

但是，經常碰到的情況是，這個車型都停產了，有些問題還是不斷重復發生。這些問題，有的就會轉化為持續不斷的客戶投訴。

特別是那些設計問題，也就是胎里帶來的問題，雙方可能要經歷大小數輪你爭我奪，最終無法做設計變更，只能大事化小，小事化了，或者是縫縫補補直到車型停產。

設計變更 誰主沉浮

產品是供應商設計，客戶負責設計批準，變更可能相對容易。要么走變更流程，經過一系列操作，讓客戶批準；要么偷偷改，客戶睜一眼閉一眼。

設計責任在客戶，產品上稍微有個小改動，各種試驗做起來，再跑個路試，沒有一兩年，根本就搞不定，除非客戶給個偏差許可或緊急放行。

無論是誰設計，任何產品上的改動，都涉及一系列的問題，如設備、工裝、模具的更改，或是重新做相關試驗等等。

變更不僅僅涉及到費用，還要考慮車型退市時間，綜合評估時間和成本等各種因素。如果不劃算，無論客戶還是供應商，都不愿意為更改買單。除非最終用戶抱怨多，市場影響大，或者有召回風險，才不得不變更。

經常出現的場景是，某車型已經馬上要停產了，但是剛開始上市時出現的質量問題，仍然懸而未決。

想要解決這種先天的設計問題，有一種投機取巧的方式，那就是立個降成本項目，順便把設計問題消除。

供應商立個降成本項目，如果通知客戶，客戶可能還要分一杯羹。

所以，好一點的情況是，新車上市，市場為王，先偏差放行，再研究怎么改，比如說立個降成本項目。

最差的情況是，只要這款車還在賣，問題就永遠存在。和客戶不斷拉鋸戰，客戶不斷索賠，成本基本都是各級供應商共擔。

稀里糊涂的情況是，雙方都睜一眼閉一眼，只要不影響人身安全，就一直這樣了。

當然也可能產品設計沒問題，供貨的產品質量也沒問題，但客戶就是不斷投訴。

這種情況就很奇葩了，但我們還真遇到過。

客戶挖坑 我們入坑

2012年，我們收購了競爭對手的部分業務，順便也帶來了新客戶和新項目，產品的技術路線也是全新的。

我們中途接手的新項目，實際上已進入生產驗證階段。從接手項目到批產，時間非常緊張。

和競爭對手的中國工廠進行了簡單交接，我們從頭干起，設備工裝轉移、資料轉移、設備調試、樣件生產、試生產、客戶審核，給客戶提交PPAP，然后批產。

為滿足客戶里程碑要求，這個項目實際是趕鴨子上架，不得不批產。批產前后，問題都很多。客訴也是接二連三，經常按了葫蘆起了瓢。

正是這時候，經歷了人生中時間最長的一次客訴。

客戶投訴的問題是：整車下線時氣密性測試，管路冷媒泄漏超標。

由于客訴不斷，冷媒泄漏事件愈演愈烈。從質量部到整個公司，包括供應商和總部，數不清有多少人卷入，其中包括數個外國專家。各種原因分析，各種整改措施，各種PPT，一次次去客戶那里匯報。

我們很多同事，包括總經理，都有去客戶現場排查車輛的經歷。在近40℃的高溫下，四處找“泄漏”車，揮汗如雨......。

總部的產品總監和質量總監也來了，和我們一起研究對策，并去客戶現場開會，但無力回天。

我們將樣品寄到總部，總部和三方實驗室聯合分析，并出具了一份權威報告。報告明確定性了問題所在，也沒有改變這個客訴的走向和結果。

不管怎么努力，各種招數用盡，客訴還是在不斷發生。只能派人在客戶現場常駐，跟線隨時處理泄漏車輛。

客訴發生一段時間后，我們被客戶升級為高風險供應商。

禍起標準不一

這個客訴到底是怎么回事呢？

實際上，客戶執行的氣密檢驗標準，和總部不一樣。其質量總監說，“質量控制就是要比國外更嚴格”。

這個管路在產品設計上，是三層密封，即機械密封、橡膠圈密封和閥蓋密封。裝配螺紋時，按規定扭矩旋緊閥芯，閥芯上有密封圈，這就包含機械密封和橡膠密封。然后再按規定扭矩旋緊閥蓋，閥蓋內部也有密封墊，這就是閥蓋密封。

國外車下線時，保持三層密封不變，直接進行氣密性測試。看國外兄弟工廠發給我們的氣密測試數據，基本沒有泄漏，也沒有客戶抱怨。

國內車下線時，把閥蓋先擰掉，再進行氣密性測試；這不是按照產品設計要求進行測試，而是少了一層閥蓋密封。車輛下線時，氣密檢測泄漏率大大增加。

為什么同行（競爭對手）的產品沒有泄漏呢？

我們曾經想辦法搞到同行的件，通過做對比分析發現：我們的供應商完全按照圖紙加工閥體，符合客戶標準，而同行則私下更改了閥體內部結構。

但客戶并沒有追責同行私下變更，反而將我們送入了“地獄”。

幾年后，我從質量經理轉崗去做產品項目部經理，這個客訴依然還在，我們派的駐場人員也沒有撤離。

后來有一天，我曾經的下屬，質量主管找我，笑嘻嘻地說：“老王，告訴你個消息，那個折磨我們好幾年的客訴，客戶自己關閉了，和國外一樣帶閥蓋做氣密檢測了。”

我問：“為什么帶閥蓋檢了？”主管說：“那個質量總監退休了。”

我聽到這個信息，表面上哈哈大笑，心里是各種滋味齊上心頭，嘴上說："哥幾個，晚上喝酒去。”