三得利集團始創于1899年，和中國結緣于1977年。那一年，三得利在中國售出了第一瓶威士忌。1981年，三得利集團又贊助了中國首屆國際馬拉松賽，并于1984年正式進駐中國啤酒市場，1995年進入軟飲料市場……

身處中國市場多年，三得利集團以中國消費者喜好為中心研發新品的同時，也常留意周遭新奇多變的營銷環境，嘗試更多維、更多樣的消費者互動，消費者數字化運營就是方向之一。

但消費者運營的核心在于數據的采集和應用，而無場零售的模式卻讓三得利集團鮮能摸到消費者數據：不知道消費者數字化運營能給業務帶來怎樣的積極影響？也不清楚具體該玩什么、怎么玩？……直到2020年，Ivan所在的數字化推進本部（以下簡稱“數字化部門”）正式成立。

數字化部門以集團為單位和各個品牌事業部深度合作綁定，緊密圍繞業務推進數字化解決方案的展開，目的是通過數字化把潛藏于無形的需求具象化，進而實實在在地賦能業務。

“最大的難點在于旗下各事業部的產品特性、客單價等差異都非常大，數據收集難、應用難，經驗復制也難，”Ivan說。

“對于三得利集團而言，數字化部門所做的是探索工作。”Ivan說，選擇數云的其中一點就在于其身上也有股愛嘗鮮、樂創新的勁頭。

Ivan補充說，數云擁有一站式全域消費者增長解決方案，具備產品能力、前端開發能力、和運營能力，以及行業標桿企業項目經驗，這些都是三得利所看重的。“還有接入并打通天貓數據并進行全渠道整合的能力。”

多品類解決方案：

業務導向、PoC先行的“雙線作業”

2021年，三得利集團和數云達成合作。第一階段部署系統，關鍵詞是跨品牌拉通全渠道會員數據。第二階段開啟于2022年下半年，主攻解決方案，依據業務模式，采用“全域會員”和“私域運營”雙線并行策略。

規劃是酒水、飲料切“全域會員”方向，由飲料打前鋒。保健品等高復購、高粘性品類以及紅酒等長尾品類推“私域運營”路徑，試點定在保健品。

Ivan解釋說，和美妝、服飾等行業不同，無場零售消費者數字化的每一步都在創新，三得利集團要擁抱創新，也需要最小化風險，為此，在每個階段、每條支線，都會選先頭兵，以PoC的形式切入，探討各種可能性，擇優推廣。

飲料做會員的難點是生意大頭在線下，數據收集難，而電商數據對線下的參考及反哺價值又有限。突破點源于一次運營診斷發現：不同渠道、不同生活狀態下的消費行為原來大不同。

線上消費對價格很敏感，喜歡囤貨，而線下則不然，更多是滿足即時性需求，比如渴了，拐進便利店或街邊小店就帶走一瓶，并不會在意價格。

與此同時，消費時間段也不同。Ivan補充道，一般到店消費多發生在通勤或午休時，而通過美團等本地生活平臺的下單則集中在下班或周末時段。“量的話，一次性購入五六瓶不等，但同樣是線上，在電商平臺就是整箱購入，下單時間多發生在晚上9點到凌晨。”

不同渠道的價格偏好、消費時間、消費量均不同，在這些“不同”里，就藏著三得利飲料生意的機會點：“全域會員”。

“我們認為，線下、020和電商三大渠道可以形成互補關系，如刮風下雨高溫天可以在O2O平臺下單，減少惡劣天氣對到店消費的影響。又比如形成口味偏好后，可以切換到電商平臺囤一箱，隨時來一瓶，價格也更實惠。”

不同于三得利飲料追求的“全”，由保健品品牌白蘭氏試水切入的私域運營就很“克制”。

“不是所有用戶都往私域拉，私域的定位是留存場，我們會有選擇地把電商平臺的熟客邀到私域，一來降低溝通成本，二來延長用戶的生命周期，為之提供的是差異化的價格和產品規格。”

Ivan解釋說，以白蘭氏為例，有吃燕窩習慣的客人比較適合大規格購入，但作為綜合性保健品牌，白蘭氏還有雞精、蛋白飲等，“所以我們不會把燕窩的所有規格都往電商放，容易造成品牌認知混亂。”

但私域可以，立體化的產品規格對于已經形成品牌粘性的老客而言，意味著更多的便利和實惠，“比如我們推出了月卡、季卡、年卡，不用囤，定期發‘鮮’貨。”

除了高客單、高復購外，私域還能帶來關聯購買。“人對健康的需求是有關聯性的，比如睡眠有問題，除了褪黑素，其實還會需要保肝片，在私域，就有足夠的溝通時間和空間。”Ivan解釋道。

集團會員：

盤活各品牌間用戶流、業務流的“乾坤大挪移”

如果說“全域會員”和“私域運營”是基于具體業務模式的具體解法，聚焦的是單一品牌、特定場景的消費需求，那集團會員的思路則是統籌全局、跨品牌協調資源，滿足的是消費者日常生活的多元化場景和多樣化需求。

“有點肥水不流外人田的意思，但要落地，還得依托集團強大的資源協調能力。”Ivan說，三得利集團的做法是：集團會員，即給各品牌會員一個更大的“家”，在公共空間里，引導品牌間的人群分發和業務閉環，實現共同成長。

“方向是，優點放大、短板互補。比如飲料復購率很高但要做高客單很難，而保健品雖然客單高，但日常促活難，一般都隨大促呈周期性活躍。而進入這個更大的‘家’，就能讓各品牌的消費者認識到三得利的更多面，產生更多的消費和互動。”

2022年11月，三得利集團會員小程序（三得利樂享會）在支付寶系統正式上線，就是集團會員共同的家，取意“繽紛得利，樂趣不停”。

由三得利飲料發起、全集團各事業部一起打造的“逢三得利”就類似KFC的“瘋狂星期四”，是三得利致力于打造的業務心智：“周三回家”。

而由集團會員打造的每年“One Suntory Fair”則是集合集團所有資源，向所有對三得利感興趣、熱愛三得利的顧客和會員，提供集團全品展示與體驗的舞臺，場景式地將三得利旗下所有商品與服務推薦給所有人群。

Ivan強調說，集團會員是一個單獨的身份，并不影響各BU的獨立運營。

同樣，樂享會也會通過記錄消費者的品類偏好，推送相關品牌的入會邀請，反哺品牌。

會員運營：

獲客成本不到2元、活躍度超過90%

正是得益于集團會員的路徑設計，三得利實現了一次獲客、多次流轉，會員招募的滲透率很亮眼，數字是，當同行獲客成本均值還在10+時，三得利集團已做到2元以下。“另一方面，會員畫像還可以用于拉新投流，這是一個雙向作用力，會員量越大，拉新更精準，反之亦然。”

還有個數字也很漂亮，會員活躍度。Ivan舉了個例子，集團會員的活躍度超過90%。

分析其中緣由，有一點是三得利集團會重視每一次活動的會員反饋，而反饋問卷的高回收率又有賴于問卷設計的巧妙。

“相較于問卷‘量’，我們更看重‘質’，尤其是KOC的反饋，可實現率基本在50%-80%。”Ivan坦言，三得利集團直到現在都還沒形成固定的活動模板，“從形式到權益都在根據用戶反饋不斷地調整。”

“但有一點是共識，即所有活動的策劃都會從消費者視角出發，結合場景推品。”Ivan舉了個例子，四月份活動主題是“出行”，推品也會圍繞出行需求展開，主推酒水飲料。

在三得利集團，會員不僅是活動的參與者，也是活動的共創者，通過反饋參與活動的復盤和新活動的策劃，這形成了一個集團和會員雙向奔赴、互利互惠的閉環。得益于此，集團的活動運營才能越做越好，會員也因為個體的聲音被聽見、建議被吸納，而產生出家的歸屬感和主人翁意識。

最后的話

從無場零售試水全域會員，到多品類嘗試集團會員，三得利集團消費者數字化運營的每一步都在創新，面臨著無限挑戰，也蘊含著無限可能。Ivan說，關于創新，三得利集團的數字化部門有個共識，先質疑一下。

比如質疑“會員體系設計”。品牌會員可以根據業務需求設計縱向的等級制度，但集團會員的使命決定了扁平結構會更適合。Ivan解釋說，不同的會員有不同的特征，能帶來不同的貢獻，如社交價值、購買價值、媒體價值等。“不存在誰更重要，如果要劃等級，標準很難定。”

又比如質疑下“KPI指標”。Ivan認為，會員量很重要，但大而無當不如具體而微，比如，活躍度就很重要。會員運營是賦能業務增長的其中一個輔助手段，基于業務模式、明確業務目標、厘清業務邏輯，著力提高會員的活躍度、多角度賦能業務才是正道，會員轉化、銷售貢獻是賦能，由問卷調研帶來的insight同樣也是。

從行業周期來看，企業拼得更多的是在行業平穩增長下的精細化運營。深耕消費者運營形成全域觸達、提升活躍度，是三得利集團實現增長的重要驅動力。未來,三得利集團除了持續拓展更多適合無場零售模式的新玩法外，還將發力集團會員尤其是KOC的運營計劃，加大對KOC群體的服務投入，放大KOC影響力。

Ivan說，2年多的消費者數字化運營實踐帶給了三得利集團2大變化：以消費者為中心的觀念和數據意識。

這樣的變化或將讓三得利集團在中國找到更適合的土壤，扎根、成長、茁壯，未來可期。