越過山丘，企業費控SaaS的修羅場

楊夢Bruce

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2021-10-27 11:36

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最近，費控SaaS圈異常熱鬧，各費控SaaS廠商拿到的融資規模和品牌背書都蔚為壯觀。隨之而來的是，廠商之間驟然增加的市場和品宣火力。本來，行業受到關照，行業規模擴容對各方都是有益之事，但畫風并不如所期，恰恰相反，企業費控SaaS已儼然成為了廠商之間的修羅戰場。作為一名身處此間的戰地記者，不妨以觀察者視角，思考他們究竟為何而戰，戰爭終局究竟向何處演化，怎樣能夠存活下來？

01 道路之爭：當我們談費控，我們在談什么？

時間回到2016年，產業互聯網熱讓企業費控風頭一時無兩。企業費控被認為是ToＢ流量的命門，據相關行業媒體統計，2016年企業費控SaaS有50家之多，但ToＢ領域戰線漫長，幾年過去，既未能實現TO C領域爆發式的增長，也沒有跑出SaaS在西方語境下的性感曲線，漫長的煎熬之后，只剩下分貝通、匯聯易、易快報、每刻，以及少量涉足費控的商旅廠商。在半年前我所寫的文章里，曾就不同廠商的打法有過剖析，但彼時跡象和邊界并不明顯，而今日戰況已迥然，分貝通直接打出“干掉報銷”、易快報“無需報銷”，觸動行業內一群“鷗鷺”，而部分廠商則公開叫板不看好。喧嘩背后，費控廠商間的道路之爭值得深思，當我們談費控，我們究竟是在談什么？

費控場景一體化模式，費控管理的理想主義？

本次交戰中，聲量最高的，當數以分貝通為代表所倡導的場景費控模式，更準確的說法應當是費控場景一體化模式。

費控場景一體化模式，是對費控管理困境的一次突破。就企業而言，單一的企業費控管理系統建設并不難，在企業信息化時代，已經有為數眾多的領先企業學習國外先進管理經驗進行了費控管理軟件建設，形色各異的報賬軟件即是此類代表。但費控軟件效果并不好，因為異構的企業消費場景要么在線下，要么對接成本高昂，最終管理成為了事后的管控“報賬”，沒起到費控應有的事前定規則、事中監督等前瞻引導作用。這一難題隨著ToＢ領域SaaS興起得以突破，形色各異的費控SaaS得以推出；同時，ToＢ領域的互聯網化由于有To C消費互聯網經驗參照，SaaS廠商或背后的風投機構們，在賽道轉彎時刻驟然加大手筆，它們不僅看重企業管理，更看重企業管理所牽動的企業級消費市場。分貝通所倡導的場景費控SaaS模式，SaaS本身即是系統服務，也是消費場景服務，消弭了消費場景和企業管理之間的界限。一體化模式，帶給終端用戶的體驗自然也是更優的。

當然費控場景一體化模式在當下仍然會遭受諸多挑戰，道阻且長，但“干掉報銷”不啻費控管理理想主義的一次沖鋒。反對聲里，既包括“現有的費控SaaS只能涵蓋部分消費場景”的問題，也包括了“現行諸多消費場景發票無法線上化” 的問題，由此推導出報銷無法消除；但這些不可否認的現實正在快速的變化，一方面費控廠商自建或接入的消費場景越來越多，未來極有可能涵蓋企業支出場景的大部分，而另一方面發票電子化進程也在加速，實現完全的線上化也可期待，因此費控管理的未來可能真的沒有報銷。

專業費控+生態鏈接模式，專業化的人間清醒，還是財務管理的畫地為牢

交戰的另外一方，每刻以及未曾發聲的匯聯易，從市場案例來看，則更傾向于是專業費控+生態鏈接模式，“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，SaaS廠商就應該聚焦企業管理系統服務，而后端的消費場景應該交由場景服務廠商提供，通過生態鏈接接入外部場景服務，企業據需選擇。

這樣的說法，不無道理，理由是專業的人做專業的事。專業化分工模式是工業化時代以泰勒為代表的管理大家提出的提高效率的關鍵舉措，費控管理本身具備相當專業性，而消費場景則體現的是另一種專業性，費控管理廠商既提供費控系統服務，又關注消費場景下的GMV交易，精力所限，可能的結果是費控管理既不專業，也無法提供足夠豐富的場景服務。而另外一重理由則是，雙重角色導致的精神分裂，SaaS廠商提供的系統服務，為企業的費控管理著力，某種程度上是教練員的角色，而在此角色下又提供消費服務，關注GMV，難免會導致行動走樣，存在交易中夾雜私貨的風險。

反駁的理由有說服力，但就此否定一體化的模式，似乎說服力不足。不禁追問一句，這一模式到底是基于專業化的人間清醒，還是基于財務管理的自我畫地為牢？

在進行更多維度的觀察后，我的答案是都沒錯。立場決定說法，一體化模式的分貝通更偏向于互聯網模式，關注的客戶群體是SMB類中小企業；而每刻、匯聯易等從企業管理系統切入關注的更多是KA類大中企業客戶群體，一體化似乎不太現實，因此專業分工可能是最優選擇。

02 大戰終局：一切費控，都將是場景費控

上述的內容，呈現了費控SaaS廠商在當前時間節點上愈加清晰的道路選擇，但夾雜在道路之爭中的還有有意無意的口號之爭，如分貝通過系統服務+自建場景來實現一體化模式打出的“干掉報銷”、“場景費控”，而易快報則是“無需報銷”，每刻則是聚焦專業費控；同時還有對于費控的分類，“場景費控”、“生態費控”、“交易費控”等等。對此，基于謹慎和客觀原則，前文選擇了“一體化模式”和“專業分工模式”等盡可能遠離口號的表述，無謂的口號背后，我的判斷有兩個——“一切費控，都將是場景費控”、“干掉報銷，但費控永存”。

無謂的口號之爭

一切費控管理，都是事前、事中、事后全生命周期的管理，從頂層看是一系列的規則和管控手段，從底端看則是不同的企業消費場景，偏于一隅或執其一端都不是真正意義上的費控管理。場景費控，就是要讓管理落地，費控管理要落到場景，既要從費控管理上用力，輸出易用的費控系統服務，幫助企業建構費用管理的框架；也要從場景端用力，通過自建場景或引入生態，讓企業費用支出在系統間無縫的完成，無須線下交易或系統外交易，實現費控管理的閉環。

在此意義上，無論是分貝通“費控加場景自營”的一體化模式，還是每刻所倡導的專業分工加外鏈生態模式，以及易快報的“費控+場景自營或外鏈”的混合模式，都是場景費控之下具體的道路選擇。雖然分貝通高舉“場景費控”的大旗，但場景自營，并不等同場景費控本身。場景費控之下，SaaS廠商為了提升用戶體驗，同時拓展新的戰場，切入企業消費場景，涉足商旅、采購，是值得敬佩的選擇；與此同時選擇專業分工模式，SaaS服務專注企業費用管理，消費場景交給外部專業生態合作伙伴，是一種更省力的做法，但要想用戶體驗好，生態伙伴引入標準、管理規范度都是極大的挑戰，某種程度上甚至不亞于場景自營。

所以，何妨放下爭執，回顧到SaaS服務本質，把服務做好。To Ｂ營銷，短時間品牌IP當然有價值，但從長遠看是服務營銷和口碑營銷，費控場景一體化是否真讓用戶感受到了“一體化”體驗，專業費控是否真為客戶實現了價值創造，才是關鍵所在。

干掉報銷，但費控永存

另外一個判斷是報銷會被干掉，但費控永存。

“干掉報銷”的可能性和現實性，來自于用戶體驗提升的呼聲和技術的躍遷。從用戶體驗來說，“干掉報銷”是熱切期盼，報銷某種程度是企業的消費支出延展，為企業的經營消費是一種組織行為，由此導致報銷是一種附加行為，越少越好，少到無感完成，少到無需消費行為之外其他的額外投入；而這種期盼正是國內費控走向一體化和消費場景月結模式受到熱捧的原因。而技術的演變，提供了干掉報銷的可能性，不管是傳統的軟件還是企業SaaS，都在快速的走向互聯互通，越來越多API接口，而且被反復作為擋箭牌的發票也都在快速的電子化并對外開放，所以干掉報銷已經是即將實現的當下，而非還停留在可期的未來。

報銷并不是一個必然存在項，對于企業這樣的組織體而言，永遠值得關注管理，因為資金是企業的血液。未來隨著場景費控從理想走進現實，企業費控管理的水平將得到進一步的提升。一方面，場景費控，意味著事前、事中、事后的費控鏈條得以打通，費控管理將更加的到位、精準；另外一方面，費控管理將從被動的管理手段落實走向價值創造，費控管理和場景服務數據大量沉淀所形成的數據資產，將成為一座富礦，幫助企業更好的認識自身經營，進而主動找到和創建價值增長點。

03 條條道路通羅馬：費控SaaS的艱難突圍

當前費控戰場鏖戰激烈，儼然成為一座你死我活的修羅場，但臨淵旁觀之，終局或許并非千古華山一條道，而是條條道路通羅馬；但挑戰也是現實的，峭壁攀緣，越過山丘，未來的路途才會平坦。

以客戶為中心去定義道路

對于費控而言，單一的系統功能層面的競爭，無非你一槍我一刀的“白刃戰”，誰砸的研發資源多，誰起步早，速度快，誰就能獲得暫時的優勢，但不能持久。場景費控既然是相對清晰的終局，那對于SaaS廠商而言無非是盤點自己的行囊往前突圍，沒有道路是既定的，站在客戶視角上，以用戶為中心去定義道路。

● 洞悉差異：中小企業向左，大中企業向右

費控管理戰火從中小企業到大中企業、國央企，皆有所涉，但真站在客戶的視角上，中小企業SMB類和KA類大中企業客戶的需求差異巨大。中小企業本身的資源有限，希望的就是簡單、快捷、便宜，綜合性價比高，如果達不到，寧可放棄數字化，畢竟生存優先；因此對于中小企業而言，一體化的費控場景模式更加適用，借助一套系統實現了費控管理和消費的數字化，實現管理水平提升，站在決策的角度上何樂不為。而KA類大中企業客戶，則相對復雜的多，在國內語境下管理科學的執念被打破，“我要我以為”，因此需要SaaS廠商投入足夠多專業資源陷入與客戶需求的纏斗，為企業打造趁手的管理工具才是首要目標，消費場景只是加分項，且通常企業自有盤算，在此情況下專業分工加外部生態鏈接的模式適配性更高。

所以，道路千萬條，客戶第一條，從客戶的需求出發才是王道。畢竟，你有你的計劃，客戶另有計劃。

● 服務聚焦，贏者不通吃

在洞悉客戶需求的基礎上，接下來是道路聚焦，雖然是一場大戰，但實際上因為各自目標不同，呈現的畫面卻是“你打你的，我打我的”。

在C端消費互聯網領域，終端用戶都是一個個需求相似的個體，因此互聯網企業往往能夠采取贏家通吃模式，搞定一個客戶，就能夠搞定一群客戶。但這個邏輯在To Ｂ領域行不通，滿足中小企業客戶的SaaS廠商，未必能夠適應大企業無窮無盡的需求；而搞定了幾個大企業客戶，別以為就能夠通吃中小企業，那些繁復而花哨的管理手段中小企業并不買單。

實際上，酣戰之下，這幾家費控SaaS廠商號角震天響，但腳步卻很誠實，你盯住中小，我關注大中，“你打你的，我打我的”，不信，就回頭看看各自的客戶名單。

峭壁攀緣，費控SaaS的艱難突圍

除了在選擇道路的差異性外，費控行至中途，面對是現實的峭壁懸崖，需要攀緣而上，實現突圍。

● 費控場景一體化模式，需要推動場景服務的革新

費控場景一體化模式，看似美好，但難在推動場景服務的顛覆式創新。以商旅場景為例，雖然費控模式日新月異，但商旅服務商TMC的演進速度是有限的，以高頻需求的機酒為例，機票的數字化程度相對較高，實現鏈條上的數字化障礙不大；但散落在全球的酒店，數字化水平整體上還處于刀耕火種時代，國內絕大多數單體酒店還處于線下模式；并且絕大多數的TMC規模相對較小，也很難徹底的推動整個行業的數字化，最終僅僅酒店的數字化就難以突破，更不要說其他數字化程度更低的企業消費場景。因此，要想真正終極意義上實現費控場景一體化，需要能量集聚，驅動整個行業場景數字化變革，甚至是行業的顛覆式創新，才能真正意義上干掉報銷。

● 專業費控+生態鏈接模式，既要修內功，還需拓合作

選擇專業費控+生態鏈接模式的SaaS廠商，需要修內功，提升專業性，打造自己的咨詢顧問和解決方案的團隊，從專業上為企業費控管理變革提出解決方案，幫助企業創造價值；否則只會陷入一個又一個交付項目的泥淖。與此同時，還需要拓展外部的生態合作，鏈接更多場景服務生態，并逐漸建立起場景引入標準、場景服務廠商的管理范式，在場景費控管理產品化的維度上邁進。只有如此，才能在滿足大客戶需求同時，逐步降低成本，實現增長曲線的上揚。

● 場景費控，運營能力是終極考驗

不管是選擇場景費控下的哪一條路徑，運營能力都是終極考驗，否則費控SaaS的體驗不可能好，客戶也不可能滿意。費控之所以熱，是因為其把控住了流量的命門，B2B兼B2C，潛藏其后未表露的意思是重的運營。一體化的模式需要自建供應商采購、管理團隊，同時要建立客服、對賬團隊，服務人員是非常重的投入，專業商旅公司的配置中運營人員配置通常是研發人員2倍；而專業費控+生態鏈接模式，雖然看似較輕，運營的人員可以少，但不能缺，因為作為一個聚合的消費平臺，即便終端的服務是由服務商所提供，但即然定義為了流量的入口，則平臺的責任無法逃脫，哪怕是簡單的轉介，仍需要配備對應的客服人員提供7*24小時服務。

總之，費控作為流量的入口，重運營就是其無法規避的宿命，要想實現場景費控的理想，運營能力是難以逃避的終極考驗。

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原文標題：越過山丘，企業費控SaaS的修羅場

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