這幾個(gè)層次企業(yè)的區(qū)別，如果我們放在現(xiàn)在疫情的大背景下來看就是：后面兩個(gè)層次的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)受到了更大的沖擊與影響，因?yàn)镮T并沒有幫助他們完成一個(gè)在數(shù)字化時(shí)代疫情特殊情況下，通過遠(yuǎn)程辦公來進(jìn)行真正的協(xié)作辦公和協(xié)作生產(chǎn)的效果。

但是如果你已經(jīng)是 IT 定義業(yè)務(wù)的話，那么本身就意味著你已經(jīng)是這個(gè)世界上一個(gè)唯一的供應(yīng)商，在你所處的行業(yè)內(nèi)就會(huì)有著壟斷性的地位。

那么如何能讓我們的企業(yè)做到軟件定義業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)「IT Define Business」呢？顧宇也給出了他的一些建議。

知名科技公司的組織架構(gòu)

在工具落地建成的六個(gè)月之后，工具的投資可能就不會(huì)再產(chǎn)生新的價(jià)值，瓶頸也就隨之而來。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)里的邊際收益遞減規(guī)律——只是單獨(dú)增加某一要素，它的邊際收益一定是逐漸遞減的。很多企業(yè)也是在這個(gè)階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型的腳步就停滯不前。接下來所能做的就是不斷優(yōu)化流程和不斷地替換工具。而這些都不會(huì)帶來質(zhì)的轉(zhuǎn)變，只有我能從上到下重新梳理我的企業(yè)數(shù)字化策略的時(shí)候才能帶來質(zhì)的改變。通過對(duì)產(chǎn)出價(jià)值的度量很容易得到這個(gè)結(jié)論。

DevOps 的主要阻力來自于組織內(nèi)部的思想，特別是工作者自身的素質(zhì)提升。做產(chǎn)品的思維和做項(xiàng)目的思維是不同的。做產(chǎn)品需要考慮如何用杠桿原理撬動(dòng)最大的價(jià)值。而做項(xiàng)目則只是固定在一個(gè)回報(bào)率上，當(dāng)然這個(gè)回報(bào)率也會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)者的增加而遞減。國內(nèi)很多的組織的高管很難意識(shí)到自己是組織的瓶頸，即便是遇到了，也很難變革。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化和基因，不可能通過復(fù)制另外一個(gè)企業(yè)而生存，也不可能把對(duì)方的高管挖過來而成功。都要走出自己的路。這個(gè)時(shí)候就需要外部顧問的力量。從第三方的角度來觀察和提供那些被忽略的事實(shí)和“房間里的大象”。