上一篇寫了傳統(tǒng)企業(yè)軟件面臨著SaaS的沖擊，這一篇分享軟件的SaaS轉型。我也盤點了一下近期咨詢或服務的企業(yè)，其中很大一部分，是企業(yè)軟件向SaaS轉型的項目。

在多數人的認知中，企業(yè)軟件轉型SaaS是一件很容易的事。不就是直接把軟件做成標準化，然后放到云上，按訂閱方式收費嗎？

如果真這么簡單，軟件公司的轉型早就都完成了。

實際上，企業(yè)軟件向SaaS轉型，這個過程相當復雜且充滿變數。即使專門寫一本書，也未必能全面概括。所以，這里分享的只是有限的經驗。

企業(yè)軟件（Enterprise Software）作為軟件行業(yè)的一個重要分支，已有超過40年的發(fā)展歷史。

一個值得關注的趨勢是，雖然工業(yè)化、信息化和數字化的發(fā)展迅猛，但全球企業(yè)軟件近十年的年均復合增長率，始終徘徊在5%上下。

而另一方面，據知名投資調查公司ARK的調研分析，SaaS的平均年復合增長率達到了21%。照此增速，SaaS至2030年收入將由目前的1500億美元，達到7800億美元。

這意味著SaaS將占有約80%的企業(yè)市場。

國內興起的企業(yè)數字化轉型，也是軟件企業(yè)向SaaS轉型的直接推手。把企業(yè)的業(yè)務數字化并不難，難的是數字化業(yè)務的應用落地；只有做到這點，才可能有企業(yè)為數字化買單。

而SaaS正是數字化業(yè)務最直接的落地方式。

所以，軟件轉型SaaS，是大勢所趨。

內卷，是最近才流行的概念；而實際上，中國的企業(yè)軟件市場，從誕生開始一直就在內卷。

因為除了一部分中大型企業(yè)外，絕大部分企業(yè)、特別是SMB，并沒有使用軟件的習慣和使用的條件。看似巨大的市場，一下縮小了許多。

在有限的企業(yè)市場，軟件的內卷是必然的。又因為有國外軟件巨頭的參與，更加劇了內卷。

軟企脫離內卷的首要辦法，就是進入廣闊的SMB市場。而能夠進入這個大市場的，只能是SaaS，理由我們在后面會看到。

實際上，全球的企業(yè)軟件都在向SaaS轉型。只是國外軟企轉型的力度更大，有的甚至是背水一戰(zhàn)式的轉型。比如說SAP和Adobe，后者以超過3000億美元市值，轉型為一家最成功的SaaS企業(yè)。

相比之下，國內軟企的SaaS轉型要緩慢得多，但它們的內心是掙扎的。這里面既有既得利益關系，也有擔心自己左右互搏的問題，更重要的是轉型路徑和轉型方法的問題。

無論是把企業(yè)做為系統(tǒng)化看待，還是其業(yè)務的管理和運作方式，軟企通常比SaaS創(chuàng)業(yè)公司更懂企業(yè)，至少它們自己是這么認為的。因而國內軟企喜歡把企業(yè)軟件稱為企業(yè)管理軟件，它們都聲稱自己的優(yōu)勢是能夠提供系統(tǒng)性解決方案。

不過，軟企的這些優(yōu)勢也有可能成為轉型SaaS的障礙。因為發(fā)展初期的企業(yè)，通常不具備系統(tǒng)化使用的條件和能力。也就是說它們當前更需要的，并不是全面系統(tǒng)性的解決方案，而是亟需解決當前面臨的具體業(yè)務問題。

另一方面，企業(yè)軟件覆蓋的業(yè)務面雖寬，但卻不一定深，即在單點上，通常不如細分的SaaS細膩透徹。

也就是說，企業(yè)軟件強調的是系統(tǒng)，而SaaS則聚焦于企業(yè)的焦點業(yè)務。對SMB來說，這就好比是要喝一杯牛奶，沒人希望把一頭奶牛牽回家來。

此外，SaaS“使用而非擁有”的理念，遠比花費巨資購買可能貶值、甚至可能被淘汰的軟件資產，要實用得多。

很多軟企其實很早就開始嘗試向SaaS轉型，特別是一些小型軟件公司。不過，它們的轉型方法并不系統(tǒng)，做法也是各異。

比如，大部分轉法是把軟件標準化之后放到云上，然后改用訂閱模式收費。也有把本地化部署模式改成云部署模式，將項目收費改為按年收費，最后發(fā)現轉與不轉并無太大區(qū)別。

實際上，從企業(yè)軟件到SaaS，更像是一個跨界的轉型，也可以認為它們是兩種不同的生意。

那么，怎樣轉型才算徹底？轉型要轉什么？我們總結了以下關鍵的幾點：

（1）商業(yè)模式的轉型

企業(yè)軟件和SaaS中雖然都包含軟件，但在本質上，它們是不同的商業(yè)模式。即一個賣的是軟件，一個是提供的服務；對于SaaS來說，軟件只是所提供服務的載體。

對于國外企業(yè)來說，是軟件還是服務，在他們認知中差別不大。但對于國內的廠商和企業(yè)而言，軟件和服務的差別非常大。從客戶購買的動因、產品形式、價格、收入，到客戶關系，二者的很少有共同性。

從企業(yè)軟件到SaaS的轉型，其本質是商業(yè)模式的轉變。而在認知層面，轉型是觀念的轉變，這是轉型成功的基礎。

（2）市場的轉型

企業(yè)軟件的市場目標，是找到并說服符合要求的客戶群體。而SaaS的市場本質，是對于某類企業(yè)用戶群體，找到目前尚未得到滿足的需求。

營銷影響的范圍主要有三個：向企業(yè)銷售、向部門銷售和面向最終用戶。對應的營銷條件也有三個：CIO、有預算、軟件符合企業(yè)IT架構；業(yè)務領導、有預算；最終使用者、有用就買。

很顯然，前面兩個營銷范圍，效率低、成本高；SaaS正確的營銷姿勢，是直接影響使用者。

（3）產品的轉型

即使是現在已經成功的SaaS，它們在產品早期看起來功能也非常單調。它們之所以能夠成功，是因為找到正確的切入點，也就是發(fā)現了未被滿足的需求。但如果切入點選錯，結果比軟件還要麻煩。

SaaS產品的成長方式，并不是靠添加新的功能長成；而是根據用戶行為數據分析，決定加或減，以及向哪個臨近領域拓展。

這就要考量現有軟件能不能轉SaaS。通常對于工具類或者垂直業(yè)務領域的軟件，可以較容易地轉為SaaS模式。而對于較大的系統(tǒng)，最好的方式是在軟件范圍內，重新找到切入點。

熟悉并能運用SaaS產品方法的產品經理，目前非常稀缺。而軟件產品經理轉型做SaaS產品經理，其難度會很大。甚至有SaaS公司，在招聘時盡量不找有軟件背景的產品經理，這也是不無道理的，因為這樣做減少了不必要的技能轉型成本。

（4）銷售的轉型

對于企業(yè)軟件的銷售，簽約即完成交易，并獲取全部或大部分合同收入；而SaaS簽約只是收入的開始，即只有首年的訂閱收入。

企業(yè)軟件銷售需要的sales能力，而SaaS銷售需要的是BD+Sales能力。即SaaS銷售除了考量ACV之外，還要考量獲取的客戶質量，因為它決定續(xù)費可能性。

另外，對于SaaS來說，銷售效率比高客單價更重要（為什么？）。但市面上的銷售培訓都是訓練怎樣搞定大客戶，而沒有研究怎樣提高效率。當然，這樣的銷售也非常需要，但必須控制在很小的比例。

（5）服務的轉型

雖然軟件行業(yè)也強調服務，但服務內容側重于技術支持和售后服務，服務的目的是為了提高用戶滿意度。

SaaS公司有一個不同的服務組織，即CS（客戶成功）部門。但CS的目的既不是技術支持，也不是售后服務，他們的目的是確保和增加后續(xù)的續(xù)費。

國內SaaS的收入凈留存率（NDR）都比較低，最主要的原因是以傳統(tǒng)服務思路，代替客戶成功模式，結果是攻和防都不靈。

（6）組織和文化轉型

從公司氛圍和外觀上，就能很明顯地分辨出軟件公司和SaaS公司。有意思的是，軟件轉型的SaaS公司，很多還留有濃濃的軟件味道。

因為經營模式的改變，整個組織都需要按照SaaS運營模式進行重構，業(yè)務流程也需要重新設計。有些公司為了節(jié)省重構和招聘成本，繼續(xù)使用“老班底”和“老辦法”，其實這種做法存在風險。

企業(yè)的文化在平時看，是一個挺虛的概念。但是軟件公司與SaaS公司，卻有著截然不同的兩種文化，并在每個業(yè)務中都體現出不同，比如研發(fā)文化、市場文化、銷售文化、體驗文化等。

（7）生態(tài)觀的轉變

SaaS的業(yè)務細分帶來了另外一個問題：即一個完整的業(yè)務，可能需要多個SaaS 的支持。實際上，國外一個主流的SaaS，可能協作的SaaS數量平均超過300個。也就是說，SaaS依賴于去中心化的生態(tài)。

但對于占主導地位的軟件企業(yè)，SaaS生態(tài)化是一件很糾結的事。如果作為SaaS生態(tài)中的普通一員，實在是心有不甘。所以SaaS轉型就只能“自建”生態(tài)。

問題是，自建生態(tài)的本質是自我中心的和自我封閉的，這也失去了SaaS生態(tài)的意義。即使強大如Salesforce，也沒有成為SaaS生態(tài)的中心；可與之建立業(yè)務連接的SaaS，超過了3800個。

如果說大型軟企向SaaS轉型還有所顧忌的話，那么小型軟件公司已經到了不得不轉的地步。特別是那些工具型和垂直行業(yè)軟件，轉型SaaS帶來的服務效率提高和邊際成本降低，將導致訂閱價格低到客戶不再考慮價格，而只關注體驗。

這樣，傳統(tǒng)軟件公司的生存空間將被進一步壓縮。所以，對這些公司來說，早轉比晚轉要好。

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本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

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