外界多變的大環境賦予了這個時代敏捷調整的屬性。我們已經難以用恒定的標準框定一切。

在企業開始自主意識到敏捷的背后，是外界頻發的黑天鵝事件，企業為了當下的存活與長足的發展，需要更快速地應對多變的市場環境，尋找新的業務形態與機會點。如何平衡生存與發展、需求與資源是所有企業面臨的難題。

在此過程中，如何將有限的資源集中在企業更有價值的目標上；如何打破部門壁壘提升溝通和交付效率；如何更好地激發團隊與個人的主觀能動性與企業共同成長，是企業亟待解決的痛點。

最終引入OKR理念的同時，如何思考通過數字化工具提升效能？

帶著這個問題，做了幾步OKR是否可行與落地的分解。

從出發點上來看，OKR與傳統的績效管理是有所差別的。傳統的績效考核更看重結果，無論是過程中多頻次或最終一次性地回顧，總會與結果相關，所以反推回目標制定環節，難免會出現和上級或直線經理的博弈。

而本質上，OKR與績效工具是兩種互相平行互為輔助的管理方式。OKR是目標加過程的管理方法，而后者則是更側重于考核和結果的一種管理手段；所以從結果層面來看，兩者是可以互補的，也就是說，通過OKR對于目標和過程進行管理后，通過績效來關注成果。

同時我也觀察到，有些企業因為KPI的運行出現了一些問題，就試圖用OKR替代KPI。但兩者并非相互替代的關系。或者單一的工具并不能滿足企業的需求。

Ø  承接企業戰略落地

企業戰略承接的背后邏輯是企業自上而下的目標拆解，確保企業戰略目標由每一位員工承接。這件事情對于很多中國企業或是初創型的企業而言至關重要。因為對于他們而言，首要的目標與核心是“活下去”。所以能否使用OKR與行業或者是否是傳統行業無關，究其根本是企業的訴求：企業是否需要提升組織執行力與凝聚力，是否需要對當前企業目標分解與過程管理的方式進行革新。

所以相對而言，對于企業環境或氛圍并不會有較高要求。因為基于這樣的目的，企業并不會給到員工個人過多的空間進行“自由發揮”。而OKR的使用也更側重于幫助戰略的執行與過程管理。

Ø  創新

OKR的第二個作用是創新。而創新，這一特點與行業巨頭或互聯網高科技公司、新興產業更為契合。前者在市場上擁有一定的話語權，生存壓力相對較小，更希望或需要尋找突破或藍海，發現新的機會增長點。對于后者而言，利用創新的產品或商業模式開拓市場培養用戶習慣是生存的關鍵。不論處于以上何種情況，由于管控力度的削弱，對于企業氛圍、員工自驅力以及由下至上的目標制定模式提出了更高的要求。

所以總的來說，OKR對于行業并無要求。到底是更看重承諾型目標的承接或是挑戰性目標的突破，歸根結底是需要企業根據自己的目標或“初心”以及目前企業所處階段所做出的選擇。

不論是企業出于何種目標或是希望借助OKR達成什么樣的成果，企業都需要花一番功夫使得OKR在企業內部扎根。而對于不同層級的員工而言，落地推行的重點和核心也不同。

Ø  高管支持：理念認同&組織氛圍重塑

首先，高管需要對于OKR的引入和推行有著強有力的支持。支持不僅意味著需要認可并贊同這種理念，更需要推行OKR的決心以及落在實際中的行動。而行動對應的是企業整體管控思路與企業文化的調整。這點對于強調創新并希望借助OKR賦能創新的企業而言，尤為重要。因為對于創新能力的要求，意味著給予員工更自由的空間。這勢必會對企業的組織文化和氛圍提出全新的要求。

倘若高管對于OKR沒有建立正確的意識或并不認可這樣的工具，單靠人力資源部門去推動OKR的落地將是極為困難的。

而針對那些有心引入OKR，卻對該理念一知半解的高管而言，導入的核心依舊需要回歸到OKR的本質問題以及企業將會產生的顧慮，如：使用OKR后，績效考核還是否存在，由誰來負責等。人力資源也需要花心力讓高層能夠真正體會到OKR的意義與價值，謹防將OKR變成另一種KPI。

Ø  中層培養：通過培訓建立中層管理者OKR使用習慣并持續鋪開

對于許多企業而言，在OKR推行之初就針對全員展開，會相對困難。所以更多的企業選擇將中層管理者或部門負責人作為OKR推行之初的基礎以及后續持續性推廣的中流砥柱。所以針對這類人群的核心在于如何通過內外部相結合的培訓方式將這批“中流砥柱”轉變成OKR的真正承載者。

內部培訓的重點是通過定期的培訓、復盤以及一到兩個季度的OKR大使陪跑梳理清楚基本流程并通過和日常工作的結合逐步培養OKR使用習慣。在此過程中，企業還可以考慮引入數字化工具。而在使用工具的過程中，供應商可能也會提供相應的培訓支持幫助培養企業內部的OKR大使或種子選手。

Ø  基層員工：耳濡目染持續性影響

在推行之初，基層員工并不是OKR試點的首選。但是培養中層管理者使用習慣的過程中勢必會有“連帶效應”：如，在開周會時，可以將OKR作為會議的議程之一。通過投屏或反復的溝通和確立，讓基層員工了解部門OKR的進展情況。在一兩個季度后，員工會漸漸地對于OKR產生了解和認知。這時或許才是企業考慮是否應該全員推廣的合適時機。

Q:有不少HR表示在OKR的推廣初期需要首先關注觀念建立和導入，其后再去思考引入數字化工具提升效能，不然系統便是死系統了。

A:其實我認為這樣的觀點或解決問題的思路過于理想化。OKR的理念推廣和落地是耗時耗力的，是需要一定資源的持續性投入的，并非一兩次的培訓便可以完全解決的挑戰。很有可能，企業已經投入了大量的人力物力成本，但是在培訓途中或在概念導入的過程中遭遇了極大的挑戰，反而會影響后續落地和推廣信心。

 

因為很少有企業有著完美的OKR土壤和文化，所以我們更希望在工具使用的過程中，在日常工作中，讓用戶潛移默化地接受OKR，習慣OKR。或許對于基層用戶而言，他們并不能清楚地告訴你OKR是什么，但是在日常工作中他們已經習慣了OKR并享受了工具所帶來的便利。

企業在逐步落地OKR的過程中，無可避免地會遭遇到OKR概念不清；對新工具的排斥心理；不知道目標該怎么定；什么樣的目標才是符合OKR標準的目標以及如何更及時和下級員工進行后續反饋等現實問題。

而針對這樣具體的落地問題，引入數字化工具會是一個更“省時省力”的解決方案。我們也在努力再產品的設計過程中融入日常工作環節，讓數字化工具不止為OKR而存在。

Ø  白板

OKR循環的起始是“O”和“KR”的輸入。而在輸入之前的關鍵在于充分的討論和制定的過程。這個過程的好壞將直接影響目標設定的合理性。

所以，開發白板的功能很必要。白板類似于會議室里的白板，與會者可以“貼”上自己的想法與材料，所以在會議開始前，為大家提供了充分溝通和交流的平臺。而在會議進程中，也在實時提醒大家會議的議程與主要目標是什么，幫助員工更高效地開會。在會議結束后，白板也實現了會議資料和記錄的留痕，將大家討論的過程與結果進行完整地呈現，便于之后的經驗總結和反思。

Ø  OKR地圖與目標的透明

地圖向管理者清晰且直觀地展示了組織內團隊與個人的OKR目標承接情況與完成情況，便于管理一目了然地了解現階段的工作和總店與完成路徑以及資源的分配情況。

好的工具軟件在目標的執行過程中，加入了互動，點贊與評論的功能，旨在營造公開透明以及眾人圍觀的氛圍。相較于只有自己知道自己的目標和進展，被大家圍觀加深了員工的重視程度與付出。

目標拆解：

對于很多在激烈競爭中面臨生存問題的中小企業來說，更重要的事是企業戰略的落地。管理者需要組織有更強的執行效率，讓自己的管理更有穿透性，更及時準確的了解一線的進度。這時很多OKR自下而上的模式并非是最優模式。因此我們設計了OKR的拆解功能，上級可以把自己的KR拆解給多個下級成為下級的O，并且同步下級的進度。這個時候每一個前線員工的進度變化都會反饋到管理者這里來，管理者也更方便的給與員工支持和輔導，更好的掌控戰略方向。

同時，拆解這個功能還可以幫助管理者更好的指導員工使用OKR。我們在調研中發現，基層員工對于OKR的認知是很弱的，他們甚至沒有聽過什么是OKR。讓他們自主的制定出合理的OKR是非常難的事情，也是OKR落地中面臨的難題。通過拆解，上級可以更好的輔導員工制定OKR，加速OKR的落地。因此，即便在一些強調創新的大企業，拆解也可以解決很多問題。

有人會覺得拆解會不會導致OKR變成KPI？我個人認為，這件事跟拆解無關，這個選擇在企業管理者手里。如果不做進度的同步和一些強硬的要求，那么即便是拆解下來的目標，仍然可以是一個挑戰型的OKR。反過來，如果管理者是KPI的思維，那么即便他用的是OKR，最后仍然會變形。我們做拆解這個功能，也充分考慮了企業的多樣性，無論如何，希望對不同的管理者都有所幫助。

Ø  周會

在KR推進的階段，團隊成員每周都需要進行進度更新，將推進過程中您給的問題和挑戰沉淀復盤并對目標進行動態調整。這一功能省去了員工線下撰寫周報的時間與精力，而統一的格式更是方便了上級經理實時了解項目進度，降低了溝通成本。

企業在進行數字化工具選擇時，核心的關鍵依舊在于落地。工具需要足夠貼合日常工作，員工才會實時想起來去使用軟件。即使工具的功能非常全面，但是如果員工并不需要這些功能，那便依舊是空中樓閣，并不具備實際意義。

而員工是否需要以及需要哪些功能，又與企業自身情況以及對于OKR概念的理解程度息息相關，對于已經具備相關土壤的企業而言，一個簡單的協同辦公工具或許及可以滿足企業需求了。