目前各行業的翹楚企業普遍都在進行數字化轉型。通過數字化轉型能夠看到明顯收益的企業比例已經上升到了16%，相比2018年的8%，成功率已經提升了一倍。在這個過程中出現越來越多可借鑒的案例。

分析這些案例后，我們發現這些數字化轉型成功的企業，普遍經歷了四個階段：內部信息化階段、內外部互聯階段、資源數字化階段、數字化生態階段。我們看看這些企業分別在這四個階段都做了哪些工作。

信息化階段是一個必不可少的階段，建設企業的數字化轉型并不是可以直接忽視掉原有的信息化建設。

信息化建設能夠有效的提高企業內部的工作效率，提高企業人員的數據意識。在企業進行數字化轉型時，比較穩妥的方式是先補齊一些信息化建設的短板。有些企業在過去的二三十年進行了很好的信息化建設，在這個階段，需要進行一定的調整，適應當前業務形式的變化以及外部環境的變化。有些企業的信息化建設比較欠缺，這時候需要根據企業的數字化發展戰略，把一些必要的信息化建設補齊。

便利蜂在建設數字化連鎖便利店的過程中，公司一成立就開始建設供應鏈信息化，有效的提高了供應鏈管理的效率。

鏈家在起步階段就很重視信息化建設，內部建設一直做得非常好。鏈家早期的核心高管都是IT背景，這是很多企業所不具備的。

飛美集團在進行數字化轉型的過程中，首先建設的也是內部的信息化系統。并在后續的第二、第三階段中升級為“業務數字化”。

某些生產制造企業的數字化轉型，先從訂貨系統的信息化開始建設，然后建設數字化營銷體系，接著建設數字化工廠、數字化采購平臺。有的企業在這個過程中還實施了業財一體化的建設，進一步的完善了企業內部的信息化建設。 這些企業從業務銷售、到財務、到生產、到供應鏈實現了企業整體運營的數字化建設，并且對上下游資源進行了很好的連接。反之，一些前期訂貨系統信息化建設缺失的企業，直接建設數字化工廠，往往會付出比較高的成本，同時投入的回收周期會相對長一些。

企業在進行數字化轉型的時候，在信息化中落下的功課，有些是必須得立刻補的，有些是可以緩一緩的，有些是可以合并到第二階段的工作中去做的。

但內部流程、運營的信息化建設這一塊兒工作是必不可少的。 因為“數據是上帝之眼”，通過內部業務流程的數字化，可以幫助企業對內部進行優化，提高效率。只有效率更高的企業，才有可能走得更遠。同時，在內部信息化的過程中，也會找到數字化轉型的機會點。

互聯階段也可以理解成產業互聯。此階段需要連接企業的上下游，把上下游的資源建立初步的連接。

某央企集團，把集團內部的采購中心升級為對外采購平臺，不僅服務整個集團的三百多家子公司，同時把上下游的合作伙伴也吸納到平臺上。在采購平臺上，這些企業既可以是供應商，也可以是采購商。這一舉措，成功的把成本中心變成了利潤中心。同時，通過上下游合作伙伴一起進行的公開采購活動，有效的杜絕了采購過程中的暗箱操作等行為。整合資源、杜絕腐敗、創造收益，互聯階段的數字化建設，讓這家央企一舉三得。

鏈家通過鏈家網部分完成了互聯階段的工作，另外一部分工作是通過貝殼配合德佑來完成的。 鏈家在這一階段，連接了內部的經紀人、房源端、客源端、合作品牌等內外部資源。

資源數字化是企業數字化轉型的核心。 

在第二階段，只是和上下游的資源建立了連接，這時候還不能算是資源數字化。第三階段的資源數字化，需要圍繞著企業外部的資源進行業務上變革。 這個階段的變革，往往會涉及到組織上的改革。

飛美集團在確認自己的關鍵資源是渠道商之后。在資源數字化階段，為了更好的運營渠道商資源，進行了一系列的優化調整。比如：

• 云倉發貨的業務模式，讓渠道商不需要壓貨，降低了資金壓力，有更多的資金去開拓市場。
• 共享服務站的組織結構調整，降低了渠道商的交付壓力，讓渠道商專心做好銷售。

鏈家確定關鍵資源是“真房源”后，圍繞著“真房源”這一關鍵資源的數字化運營，除了進行數字化平臺系統的建設外，還在內部建立了ACN網絡，把房源端和客源端分開。針對關鍵資源投入專門的人力、物力去運營。同時，通過德佑進行加盟品牌的運營，把外部的資源進一步的進行數字化。

程大剛老師認為，企業資源數字化是數字化轉型成功的核心環節，而資源數字化，需要判斷行業內的關鍵資源和企業需要進行數字化運營的目標資源。

進入第三階段的企業是開放型的企業，而不再是一個封閉型的企業。

數字化生態階段是在企業內外部資源數字化的基礎上發展起來的，進入這一階段的企業普遍實現了多邊盈利。目前進入這一階段的實體企業還不多。多數數字化轉型企業剛剛具備數字化生態的雛形。比如一些零售企業、餐飲企業，通過第三階段把客戶資源數字化，把供應商資源數字化之后，實現了多邊盈利模式。

在鏈家這家企業上，就體現為貝殼的兩年上市，市值超過了萬科和碧桂園的總和。貝殼把鏈家內部的ACN推向了全行業，把全行業整合為一個數字化的生態圈，生態中的每一個角色、每一個環節都能發揮自己的長處，賺到自己應該賺到的錢，同時對行業的門檻和盈利能力是一個很好的賦能。

企業數字化轉型的第四個階段，是一個真正的為行業帶來希望的階段。很高興的看到，鏈家通過貝殼做到了。

需要明確的是，并不是所有的企業在數字化轉型升級之路上都需要走到第四階段。有些行業的企業完成前三個階段的建設就已經完成了數字化轉型升級。有些行業的第四階段是多家企業共同建設的成果而不是單一的某一企業能夠完成的。

上述的四個階段建設過程中，隨著推動力的變化，業務和技術的關系也在發生變化。

在這四個階段中，技術和業務的關系也在發生變化。

第一階段是信息技術幫助業務提高效率，業務是占主導地位的。這時候，企業的業務部門、財務部門往往是信息化建設的主導部門或主要推動力。技術部門為這些部門提供技術支持，處于輔助地位。如果這一階段，由技術來推動企業的數字化轉型，會比較困難。企業的數字化轉型初期，要么是業務推動，要么是企業董事長、CEO來親自推動。某些企業為了推動數字化轉型，甚至把企業的CTO、CIO任命成了CEO 來加大推動力。

第二階段是數字化技術幫助企業連接和服務內外部資源，并且開始和業務的緊密度進一步提升。這也是我們為什么不厭其煩的強調，數字化轉型要結合企業自身優勢。這一階段對業務團隊、技術團隊的管理和考核也會發生變化。比如， 業務團隊有多少業績是通過技術提高得來的， 技術團隊為業務團隊的業績做了多少大的貢獻等等。  

第三階段 業務和技術已經相互融合。通過第二階段的發展，在第三階段業務和技術已經能夠很好的互相配合。此時，重要的是對資源進行數字化的運營。這一階段需要圍繞關鍵資源和目標資源的運營，在數字化技術的基礎上，對業務模式、組織架構等進行調整。

第四階段 數字化技術開始占主導地位 并且通過數字化技術構建的生態可以孵化出多種盈利業務。 這一階段的企業已經是一個完全的數字化企業。通過數字化資源的積累能夠建立戰略優勢，通過數字化業務的改造能夠極大的提高商業效率。這一階段企業的盈利能力更多的依賴于技術進步帶來的提升。

本文經授權轉載自微信公眾號：數字化程大剛

專家介紹：程大剛