任何一場創業和創新的商業本質，都是為了打破舊有生產關系或者生產力，通過提升效率尋找全新的盈利空間。在經歷了疫情和宏觀經濟下行的雙壓后，從移動互聯網的TO C時代，進入到產業互聯網的TO B時代，傳統行業亟待互聯網基因和技術的洗禮。

大家居行業是典型中的典型。在過去20年，這一行當一直是“大行業、小企業”的狀態，整個家居市場上萬億，足夠大，但上市公司占比不到15%。

供應鏈端、生產端、渠道端和用戶端有太多的痛點和需求。行業中的B端上下游產業鏈廠商分散，供應鏈端不透明，渠道端多而散亂。對于C端消費者來說，整個鏈條不透明，不僅導致產品選擇困難，花高價也可能買到低端產品。

再細分聚焦到全屋定制，這個看似“高大上”的行業，消費者對材料、服務的抱怨并不少。此外，由于行業產能季節性分布不均衡，整個行業有著巨大需要提升的空間。

大家居市場，有著巨大的商業空間值得破冰。

2016年，在極客公園擔任記者時，筆者曾做了萬字研究報告《極客研報｜家裝行業全景報告－上篇》《極客研報｜家裝行業全景報告－下篇》，當時這組報告調研了數十家互聯網家居創業公司。回顧這份調研，今天當中大部分創業公司已經消失，但有一家企業不僅活下來，而且活得不錯。這就是麗維家。

TO B新勢力發現，麗維家近一年的整體營收已經超過16億元。這個數字涵蓋其整個平臺、供應鏈、定制家具以及其他家居產品，其中供應鏈和配套產品增長最快。對比傳統工廠生產家居企業2億的營收天花板，以及一些上市公司10億左右的營收，這家創業公司的營收水平位居高位。

TO B新勢力認為，麗維家達到營收16億的空間是一步步開放賦能和構建產業鏈帶來的。

麗維家創始人兼CEO周宇翔曾經在媒體采訪中，用一句話總結其模式：以“開放、共享、賦能”為核心理念去做家居產業，打造“供應鏈+SaaS平臺+核心產業互聯網化+場景新零售”的平臺化家居產業公司。

這個看似復雜的答案，背后是一家創業公司的哪些動作？用產業互聯網改造一個行業，要“穿透”多少挑戰？大家居行業的產業互聯網經驗，可以給其他行業提供怎樣的借鑒和參考？麗維家是怎么在當初的紅海競爭中留下來，并且以一個相對漂亮的姿態靠岸？

為探尋這些問題，TO B新勢力約訪了麗維家創始人兼CEO周宇翔；并深入家居行業，訪問了上游供應鏈品牌全球最大的進口板材商克諾斯邦、中國最大國有全資板材生產企業福人集團、日本第一大家居品牌NITORI（尼達利）、下沉市場的家居工廠老板，試圖從產業的視角找到答案。

本身就是弱小的創業者，如何做到開放？如果要做供應鏈，在資金和品牌都稀缺的情況下，如何爭取到初始資源？這是像麗維家這樣的創業者要回答的底層問題。

周宇翔最早從事IT行業，負責清華同方整個西南市場業務。2009年，開始創業賣數碼產品和家電，做成了成都當地最大的B2C IT品類電商平臺“倍安心”。然而，2012年前后，京東和蘇寧進入成都。巨頭的動作打掉了區域性電商平臺的優勢，周宇翔遇到了創業以來的第一次挑戰，他必須從倍安心轉型。做IT電商平臺時，一些櫥柜和家居工廠曾找過周宇翔買家電，他發現老廠家對電商接受度慢，又怕影響經銷商利益，行業里沒人做定制家居電商平臺。

受到巨頭挑戰，也受到巨頭啟發。2012年7月，麗維家成立。周宇翔搬到新辦公室，從互聯網跨界到定制家居行業。

創業初，小米創始人雷軍等創立的順為資本正在布局家居領域生態，麗維家被注意到。雷軍在和周宇翔交流中，一個小時里問了18個問題，核心也全部聚焦在上下游供應鏈。其中包括：“上游第一公里，是不是直采？”、“最后一公里，是不是能直接到達客戶？”

這對麗維家是一個提醒，周宇翔本來也在思考怎樣從單品往上游走。2015年，麗維家的聯創投資合伙人朱一凡問周宇翔——“能否用眾包共享方式賦能定制家居行業？”。這一提示，促使麗維家在戰略和產業平臺上完成一次重要迭代——安達人平臺推出。

當時滴滴在資本市場炙手可熱，但是家居行業還沒有眾包平臺、共享方式出現。安達人讓麗維家在2016年實現了定制家居行業，從供應鏈、生產、銷售再到服務的產業閉環，該平臺聚合了全國各地安裝師傅數萬人，真正解決了定制家居最后直達客戶的落地配送問題。

2017年，行業中的龍頭企業歐派、尚品宅配等上市，定制家居成為風口。這個時候，周宇翔思考如何在已經形成的閉環上，借勢戰略升級，麗維家制定了PB（powered by liweijia）策略——對經銷商和部分零售商開放資源和服務能力。

以往，不透明帶來的高毛利恰恰是行業里高額利潤的來源，PB策略是逆其道而行之。在PB策略推出的時間節點上，麗維家做了兩個動作：第一，開放供應鏈以達到貨真價實的水平。第二，安達人平臺不再僅為麗維家所用，也充分開放給行業，而且是徹底透明的開放。

周宇翔作出了一個重要決定，下游B端品牌使用麗維家的“能力”，可以不提麗維家品牌。麗維家自己多年積累的下來的壁壘——上游板材供應鏈資源也正式對外開放。

對比行業里一些老牌或者規模較大的家居廠商把錢花在營銷上，麗維家把資源押在了建立上游供應鏈資源、打造服務、賦能下游B端企業上。幫助B端經銷商完成產品的定制、安裝和服務，讓中小同行不占用前端門店的資金成本，減少經銷商的銷售壓力和品牌壓力。

這些相對開放、透明和利他的模式，實際上是用互聯網的降維思維走出一條差異化戰略。過往行業的發展主要靠信息不透明，而互聯網思維的出發點是打破這種不透明，構建平臺，提升效率，重構產業鏈。

在深入上游供應鏈的過程中，麗維家發現了新的空間。比如，上游的森林資源轉化為板材，再提供給B端工廠和零售商，這中間有一個空隙，麗維家切入這個縫隙，將能力延伸到上游的S端，形成S2B。再通過服務B端企業，觸達C端受眾。這種模式下，無論是面對消費者還是B端廠商，麗維家有了“話語權”。這個話語權能夠讓行業透明，給合作企業節約成本，讓消費者用上性價比更高的家居產品。

“今天，麗維家SaaS平臺上的C端用戶突破一百萬，B端入駐商家35萬。”在采訪麗維家的當天，周宇翔告訴TO B新勢力。

這個數據意味著什么呢？也就是說通過麗維家的SaaS平臺“惠享家”，有中裕燃氣、NITORI這些代理商和第三方合作品牌等35萬家企業在使用麗維家價值16.8萬元的軟件，獲得的是所有定制家居需要的產品、數據和服務。這些后臺服務如果從0打造絕不是16.8萬的價格，但現在這些企業在定制家居生態中可以直接獲取這種能力。

去年，惠享家的前端小程序應用發布，促使前端的使用和介入更加方便，疫情期間實現分銷裂變以最大程度獲客。小程序供下游B端企業入駐售賣產品；后端平臺為下游產業鏈上的公司提供訂單、生產、物流、安裝系統等功能。 

產業互聯網很多人提，但更多是紙上談兵，做深做透是要把行業在線化，把產品技術和服務連通起來。麗維家的啟示是，通過一個SaaS平臺“惠享家”，把上下游產業鏈和消費者全部打通，SaaS平臺是實現透明的重要載體。

消費者花錢想買到的是完美的設計，但是拿到的產品可能并不好。整個行業沒有一定的標準，信息不透明，效率低。過往的單品思維生產銷售模式很難走通平臺賦能模式。這也是為什么中國家居企業代加工宜家產品的有很多，但能夠做成宜家的卻很少。

讓家居行業產業互聯網化，形成供應鏈平臺，從B2C到賦能經銷商再到走向平臺化，最終向新零售渠道拓展，麗維家的整體發展思路其實就是S2B2C的模式。

在麗維家創業四年之后，阿里巴巴集團前總參謀長曾鳴正式提出了S2B2C的商業模式——通過提供SaaS化工具，集成上游供應鏈資源，為下游B端企業提供數據智能支撐。從而實現面向上游有議價能力，面對下游有定價和把控能力。其中S指的是供應鏈，B指的是生態中的合作企業，C指的是終端消費者。

這一模式已經在汽車、教育、家裝等多個行業出現，這其中不僅需要SaaS工具實現資源的集中，數據的透明和協同；更需要將商業視角從傳統的競爭關系轉為共創合作，并向下游同行完全開放產品、技術、服務等能力。最終整個生態來服務C端消費者。

麗維家通過SaaS工具，將打下的定制家居供應鏈“江山”，共享賦能給下游中小型B端同行，并最終觸達消費者，形成一個完整的“S2B2C”商業生態。

上游供應鏈能力是產業互聯網的核心。對此，TO B新勢力也專訪了全球最大的進口板材商克諾斯邦，其產能位居全球第一，是第二名和第三名的總和。擁有產能的克諾斯邦正在面對如何將國外木材賣向中國市場的挑戰。

在克諾斯邦中國區營銷總監華總的眼里：整個家居行業至今為止，也沒有實現真正意義上的行業的聯動和系統化，沒有從技術上解決根本問題。克諾斯邦要找的合作伙伴，需要具備互聯網科技屬性，可以把整個行業的上下游鏈條串聯起來。讓上游的供應鏈生產商、下游品牌商，以及其中的加工商、貿易商，終端消費者等都參與其中。克諾斯邦被麗維家引入中國市場之后，市場份額做到數億元。

另一家上游板材企業、全木產業鏈及板材企業——福人集團產業互聯網平臺負責人翁文通告訴TO B新勢力：“開放的思維、共享的理念十分重要。原本固有的理念’平臺是冤家’已經徹底改變。在平臺里遇見比較好的企業、比較優質的資源和供應鏈，我們都想到雙方怎樣合作而不是大家是競爭對手。大家一定要有開放共享的理念。”

福人集團的優勢在于全球的資源比較豐富、技術團隊比較強，但好的資源和技術如何真正普惠到消費者手中也是面臨的一個具體問題。

在翁文通的心里，也有一個打造中國宜家的愿景。他認為宜家模式應該是一個解決方案，并包含三點：第一、對于終端消費者要展示透明和對稱的信息。第二、不論是終端消費者還是B端，它們的難點和痛點廠商要清楚。第三、在產業鏈環節提供技術、管理、服務的支撐。

無論是克諾斯邦一年的產值兩千多億，還是有上百億營收的福人集團，或者是平臺型企業麗維家，大家走到一起，核心是能夠落地商業價值。首先，平臺合作方在供應鏈端積累了較深的能力。另一方面，平臺前端的渠道流通能力，銷售與營銷能力，能夠把上游的材料賣到千家萬戶。簡單來說，假如福人集團做的是從森林到倉庫的板材，而麗維家做的是從倉庫的板材到千家萬戶。

再看供應鏈的下游，日本“宜家”NITORI （尼達利）在中國市場獨立推出定制業務，因為定制家具中國市場的重要性，這是一條新追加的產品線。NITORI中國門店推出的板式家具定制產品，部分是由麗維家提供設計、生產、安裝等支持和服務。

翁文通向TO B新勢力總結了行業中的這種合作價值：“平臺方麗維家能將自己開發的產業互聯網工具惠享家無償開放，這套工具自帶賦能的屬性，融入了管理、技術提升、服務等后臺能力。借此打通S2B2C的業務模式。不同的B端、C端痛點和難點是不同的，但在這套工具里，它們可以各取所需。這是整個模式給行業帶來的最大價值。”

訂單不平穩，淡季無需求，旺季無營收，這是整個家居行業的頑疾。諸如此類的合作模式，也給行業帶來改變——解決家居行業缺少產能的現狀，一定程度上平衡了訂單。

實際上，S2B2C的模式在不同行業都已經存在，如果從麗維家在大家居行業的經驗出發。周宇翔認為，有四點共性：S、B、C之間完全的打通。S和B最終服務C，B也離不開S的支持。在這個過程中，首先要有一個互聯網工具串聯起各方。其次，要有真正核心的供應鏈資源承載在平臺上。第三，S和B之間是合作伙伴的關系，是賦能的關系。第四，所有的協同都是為了最終服務C，未來的終極形態是形成C2S的反向定制。

讓各方“賺到錢”，實現商業價值的最大化，打破行業固有的不透明，將資源和供應鏈的價值傳遞給真正的用戶，才是從消費者的角度出發做事情。

大家居行業中，消費者想花最少的錢買最好的產品和服務。渠道端想達到成本最低、獲利最大，產品好賣又掙錢。工廠端的生產有成本限制，不能無底線降價。這些混雜在一起形成了巨大的矛盾。只有透明價格、賦能下游渠道，統一服務，降低成本，找到新的利潤空間，賣貨真價實的產品，才能形成用戶口碑。

今年四月，麗維家在成都的800平米新零售生活館Hi House即將開幕。其中定制家居、成品家具、生活類家居分別占線下賣場的50%、30%和20%。非定制類產品的推出正是因為消費者行為發生變化，新零售渠道融合，高頻產品帶動低頻產品成為未來趨勢。渠道融合帶來了客戶流量、交叉銷售和拓展的空間。甚至在線下零售場景中，跨行業的異業合作越來越多。麗維家開始在渠道上進行新的探索。

在麗維家決定把自己的核心能力對外賦能、徹底透明前，內部是存在質疑的。在做這些之前，沒有人能確定給渠道商和C端用戶帶來更大利益的事情，能否讓麗維家這家創業公司活得更好。

例如，安達人平臺免費對外提供，這一點與行業歷來的價格不透明背道而馳；直到麗維家堅持推出云倉時，才顯現出效益，這期間經歷了2年的時間。

這樣的內部質疑一直存在。“做的事情不被理解是痛苦的。”在惠享家啟動的時候，麗維家內部有很大的分歧，周宇翔告訴TO B新勢力這是他最為痛苦的時刻。

這個時候的他甚至敏感到會在意到員工的微表達。“沒有執行就表明不認可，聊天時的表情都能看出來，大家沒有理解這個業務。”

“將定位從家居產業調整為家居生活產業，以達到高中低頻的連接。如果我們在2019年沒有嘗試、認知沒有得到突破，那我們去年遭受的壓力就會是致命的。”去年調整渠道策略，周宇翔邁出的每一步都依然很難。

周宇翔認為所有壓力的根源，其實就是——想要通過互聯網帶動整個體系和平臺的建設。

“進攻就是最好的防守，而不斷地變革認知是最好的進攻。”周宇翔提到百團大戰給他的啟發。關家垴戰役是百團大戰中一場決定性的戰役，總司令彭德懷在多位部下的反對聲中，決定進攻日軍，最終這場戰役為后期決戰日軍打硬仗奠定了充分的基礎。

在周宇翔決定麗維家要走產業互聯網模式時，S2B2C戰略還未浮現。其他行業的S2B2C模式也都在探索之中。沒有人能證明這條路是對的。

周宇翔怎么堅定自己呢？

家居廠商的傳統策略是通過比拼價格超越競爭對手。去年六月，麗維家在下沉市場做了戰略調整，內部代號“擊穿”。四川宜賓的一家當地工廠找到周宇翔，看到麗維家供應鏈上產品的性價比高，宜賓老板很有信心。合作大半年后，當地工廠的量得到了明顯增長。

賦能的策略讓小工廠和麗維家從競爭關系轉變為合作伙伴關系。周宇翔發現市場帶來的最大啟發是，“認知要不斷提升”。

如果只是競爭，周宇翔沒有辦法通過下沉市場的B端企業觸及更大的消費者群體，這些市場是掌握在當地老板的手中。但找到真正的C端才是最終答案。

在采訪中，當提到顛覆這個詞時，他很快速地糾正。“不能說顛覆，我們要尊重這個行業的本質。賦能者與第三方是合作伙伴的關系，這背后是開放的心態。而真正的對手是自己的認知。”

“我們就需要將B端的成本開放到更低、讓它更好地獲客、讓它有更多賺錢的產品。我們是去賦能而不是將產品賣給經銷商之后就不管了。下沉市場的巨大機會，也是巨大的增量。市場的驗證，讓我們以開放賦能的心態跟當地的小企業深耕。”周宇翔回味。

從競爭到賦能，需要在心態和能量上做巨大轉化。選擇S2B2C模式，去賦能曾經的“競爭對手”，開放自己的供應鏈資源，需要從競爭思路轉到“利他”的思維模式。

總結下來，在漫長的商戰中，能夠讓周宇翔和麗維家接地氣的找到正確的方向。無外乎三點

• 第一，起初的成功和認可給了他們很大的前進動力。
• 其次，市場需要革新，需要新的企業。
• 第三，實戰的過程中，麗維家觸及了產業的痛點。

在二線城市創業，筆者看到了周宇翔這樣的創業者身上的不易和謙卑，比如他最近從北京挖到一位在互聯網公司從業十年的高管。周宇翔很清晰，對于這家實戰出真知的公司，進入新的階段，需要在戰略和節奏上再邁一大步。在此前的采訪中，明顯感覺到像周宇翔這樣一直沉浸在行業里解決問題的創業者，和互聯網巨頭進入家居行業展現狀態完全不同。他們更實戰，更務實，腦子中充滿了行業里接地氣的問題。每一天的創業都很艱辛，但也未嘗不是一種踏實。

在急速變化的商業世界中，掌握強大供應鏈優勢的S2B2C已經被認為是一個突破性的創新商業模式。曾鳴也認為，這種模式越是往后，價值越大。

“平臺上的商品初期沒有利潤但不會虧損，后來利益就會放大。一是因為規模效應，二是因為議價能力提升。這種利他圍繞著時間空間的維度，初期用時間換空間，當空間足夠的時候那就用來換時間。”周宇翔說。 

麗維家在創業的第一天就有打造出中國宜家的愿景。對于周宇翔來說，成都家居生活館的開幕讓他的理想終于實現了一小部分。這背后9年的創業歷程，是一仗仗打下的供應鏈，是從競爭到賦能的創業心態轉變；有面對市場巨頭尋找差異化縫隙的艱難，也有來自內部的質疑，自我認知的迭代……

回看到底什么是產業互聯網？無論是用了互聯網的技術，還是開放賦能的策略，最終核心是讓大家賺到錢，這恐怕是麗維家、福人等企業帶來的最大啟發。而時間乘以空間帶來的價值，可能是最好的答案。

本文經授權轉載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力

專家介紹：