我們經常會碰到有人問下面這些問題：

? OKR 適合我們這樣的企業嗎？

? OKR 的成功案例有哪些？

? OKR 是如何給企業帶來價值的？……

幾乎所有對 OKR 感興趣的企業都有以上疑問，OKR 自從 2014 年進入中國，經歷了不過短短幾年的時間，我們從剛開始的誤讀到今天的模糊認知，相對于進入中國 17 年的“敏捷開發”來 講已經走得不慢。今天的企業在投入資源到OKR上之前，都需要“看見”OKR 的優點，看到 OKR 能否帶來好處，看到這個過程是不是足夠簡單。

和更多研發團隊在敏捷開發使用的Scrum（迭代式增量軟件開發過程，通常用于敏捷軟件開發。 ） 其實不是“正宗地道”的 Scrum 一樣，絕大多數企業的 OKR 其實是 KPI。這條路漫長而深遠，依賴的還是中國企業家思維上的轉型。接下來，我們在 過去幾年的實踐總結基礎之上，探究 OKR 背后的思維體系和底層 價值。

市面上關于OKR的幾本書，定義的OKR價值不外乎以下幾點：

? 提升效率

? 促進協作

? 聚焦核心

? 適應變化

? 目標意識……

大家一提到 OKR，大概都知道 OKR 能給我們帶來上述價值， 但是如何帶來這些價值？通過什么路徑？不同的企業文化應該以什么樣的方式來推進呢？

實際上，我們很難找到這些后續問題的答案。除非企業真正地去親身實踐。

在實際的 OKR 落地中，我們離這些點都太過遙遠。我們見證了太多的企業花了不少時間、精力在 OKR 上，卻看不到任何效果， 結果是要么徹底放棄，要么繼續以 OKR 之名行舊制度之實。

對中國企業來說，OKR 帶來的最直接和最明顯的價值在于讓所有人看見。之前的文章提到，OKR 需要全員公開，一旦有個地方可以公開整個組織的目標體系，這就會帶來最直接的變化：避免信息傳遞的失真，掃清很多誤解。簡單的公開就能提高效率。至于其他價值，我們認為：尚需時日，方可顯現。但總的來說，我們在做企業咨詢的時候，會用一段文字對 OKR 的價值做一 個概括：

“OKR 通過三種思維的訓練來激活組織，最終實現 OKR的底層價值——管理變革。”