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機會、選擇、差距、執行，關于SaaS的諸多誤解

戴珂
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2022-02-23 17:35
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在SaaS業務咨詢過程中，需要解決客戶提出的各種問題；而題目中的四個問題，是最容易被誤解的。
因為每個問題背后，都對應著關鍵的決策和執行，所以它們的誤解有必要被澄清。

國內做SaaS究竟有沒有機會？

一般認為，海外SaaS市場遍地都是機會，而國內SaaS市場與之相差很大。甚至有悲觀者認為國內SaaS沒有機會；更有甚者，有的SaaS創業團隊內部，對這個問題都有爭議。
樂觀者的根據，主要是海外SaaS市場的繁榮，以及SaaS公司超高的估值。他們會拿出一大堆海外市場分析的數據和圖表，言之鑿鑿地證明這是一個大機會。
而悲觀者則認為，那些復制的賽道，至今也沒有幾條證明能夠跑通。國內無論是大企業、還是SMB，他們都能列出無數個不接受SaaS的理由。隨手拈來幾個失敗的SaaS公司，證明國內SaaS機會不大。
其實，無論是盲目樂觀者與過度悲觀者，都是在證明自己的“政治正確”，因而很難做到專業和客觀的判斷。國內做SaaS業務的機會，既沒有樂觀者認為的那么大，但也并非悲觀者認為那么小。
我看到過一份美國市場關于云計算接受度的調查。結果是1/3持否定態度，1/3持觀望態度，剩下1/3支持并準備實施云業務。
我們知道，SaaS只是云計算領域的一個部分，也就是比1/3還要少。這說明SaaS雖然是大勢所趨，但就目前情況看，即使在海外，SaaS也還不是主流。SaaS對軟件的市場滲透率也只有約25%，IPO的SaaS企業，平均客戶數也就3萬多家，而且部分客戶還是重疊的。
所以說SaaS還不是像樂觀者描述的那樣，是一個被廣泛接受的市場，至少目前不是。多數企業不接受SaaS，也是一件再正常不過的事。
實際上，真正的機會，只能存在于樂觀和悲觀之間。海外SaaS市場能夠繁榮，是因為找到了那些愿意接受SaaS的企業用戶。這就足以驗證SaaS的商業模式，以及作為目前最具效率的服務模式。用現在流行語來形容，就是在不確定性中找到確定性，這種機會在國內企服市場同樣存在。
實際上，對SaaS機會的判別，取決于企服市場的需求結構，以及發展的增速，而與眼前的市場大小沒有關系。相反，在一個成熟的市場上，也就沒有什么機會可言。

做什么SaaS才最有可能成功？

既然SaaS在海外市場的機會是確定存在的，那么就會很自然地認為，只需復制海外SaaS的賽道，也就等于復制了成功。分析師也對賽道給出大量統計分析數據，以支撐賽道復制理論。
實際上，成功的SaaS從來都不是靠統計分析出來的。做什么SaaS，不是一個選擇的問題，而是一個基于自身優勢的發現過程。
如果只是賽道復制，失敗的概率很大。因為很多人沒想清楚一個問題：賽道復制究竟復制是什么？
SaaS創業者通常會認為，賽道復制的是產品，遵從PMF準沒錯。如果有錯，那也只有一個原因：這個產品在國內沒有土壤，甚至進而可能推斷出SaaS在國內沒市場的結論。
如果僅局限在軟件和產品層面上討論一個SaaS業務，不要說國內沒土壤，海外也不會有。實際上，PMF又是SaaS領域里的一句“政治正確”的空話。所以它不是大部分SaaS的衡量準則；服務與業務適配（Service Business Fit）才是。
SaaS不是軟件，而是服務，軟件是服務的承載工具。這句話不是為了爭論SaaS是軟件還是服務，而是為了說明二者區分的必要性。如果你認為是軟件，那么后續一切工作都按軟件做；反之，就按SaaS方式。
回到復制的問題，并不是說SaaS業務不能復制，而是要搞清楚復制的是什么。
實際上，復制一個對標SaaS的產品視圖并非難事，但這基本沒什么用。實際上最有價值的，是對標對象的服務藍圖。因為它是一個基于場景的服務邏輯，而不是一個產品邏輯，所以從外部很難看清和復制。
實際上，每一家海外SaaS企業的成功，只能證明它們提供的服務，準確適配了某類企業的某種業務，其它的也說明不了什么。況且它們也只是無數賽道中的幾個，這說明無論做什么SaaS，都有可能成功，而不一定非要去復制一個。
當然，這也有個前提，就是你能確定SaaS化的業務是剛需，也就是前面說的+SaaS策略。

中外SaaS的差距到底有多大？

所有的問題都是目標與現狀的差距，如果不知道差距有多大，也就無從知道問題如何解決。
SaaS創業者的實際心路歷程，通常是開始覺得差距很小，越往后覺得差距越大，也有的因差距太大而終止項目。
我們看到的事實是，無論是SaaS企業的IPO數量，還是平均市值，還是總市值，中外都沒有可比性（我認為海外SaaS企業估值過高了。這也許是因為資本市場把SaaS視為高科技行業，如果將其視為一個服務行業，應該會回歸正常水平）。
但是，從客觀和理性的角度看，這個差距是SaaS資本化的差距，并不代表行業或產業差距。也即是說，中外SaaS的實際差距，沒有看起來的那么大。或者說，要追趕的實際距離并沒有那么長。
如果沒有這個差距認知，所有的努力都是都是瞎忙。
實際上，中外SaaS的起點差距只有七、八年時間。相較于軟件、芯片等領域，其行業差距可能長達數十年，除了時間差距，還有技術差距和速度差距，要趕上絕非一朝一夕的事。
這樣看來，中外SaaS不到十年的差距，甚至都不算差距。再說了，SaaS作為應用服務，也沒有什么要突破的尖端科技，發展速度沒有制約。
所以，SaaS是全球數字化競爭中，一個能夠縮短距離的超車彎道。國內企服市場產生世界級SaaS企業，并非遙不可及。

機會存在、路徑明確和差距可知，剩下的就是執行問題了。

實際上，很多SaaS公司的問題，就出在運營方式上，也就是執行問題。
在咨詢服務中，經常遇到一些看來還不錯的SaaS公司。但分析數據時總會發現一個現象，就是經營數據與典型SaaS企業的數據模型很難擬合（模型擬合不是指標的好壞）。甚至從數據上看，根本就看不出這是一家SaaS公司。
我們知道，數據背后對應的是運營模式，數據反映的問題，一定是執行的問題。
分析SaaS業務的指標體系，研究了海外SaaS企業的運營套路后，就能看出國內外的SaaS運營，是兩種不同的模式：國內大多是產品運營模式，而海外是服務運營模式。
可能有人不認可這個結論。他們認為自己的組織，從角色到流程都是按照SaaS公司設置的。
很多公司雖然設置了SaaS業務的各種角色，諸如SDR、MDR、AE、CSM等等，但實際的運營，仍然采用產品運營或解決方案銷售等原有方式。其實角色與流程不搭，運營起來更加別扭。
也看到一些SaaS公司開始向服務運營轉變，但因為執行缺少連貫性，所以運營效果并不好。
所謂執行缺乏連貫性，就是說只側重于業務的某一個環節，而與其它環節是不連貫的。
做好一個業務環節并不難，難的是所有業務環節的有效協作。比如，很多公司都在強化客戶成功，但在獲客環節還是傳統銷售模式。
國內SaaS的競爭，正在從產品差異化，轉向服務的差異化。未來服務無疑也會同質化，那時SaaS企業的競爭靠什么？
一家SaaS公司對執行的連貫性和協調性，將成為SaaS企業新的核心競爭力。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

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資深作者戴珂
戴珂
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