王穎奇：在尋找新的創業方向時，我們設定了兩個要求——必須要做自己擅長的，同時也要具備商業價值的。這里的“商業價值”包含了市場空間、現有競品的成熟度等等。而這次創業，我們找到了一個有機會做到「行業第一」的賽道。

在 2014-2015 年這段時間，我們能夠看到在 2C 領域，消費者的版權意識明顯提高，正版內容的服務更優質，越來越多人愿意為音樂、電影付費。我們認為 2B 也會逐步進入這樣的階段。大量的客戶對專業產品會有更高的需求和要求、也有資金，而我們作為供給側，只要企業能提供好的產品和服務，我相信就會有越來越多客戶愿意為其買單。

那一年我在美國也接觸了很多優秀 2B 公司，很多企業獲得了大量融資或者成功上市，潛力巨大。它們的本質都是「軟件系統」，而我做了二十多年軟件開發，這正是我擅長的。最終我們選擇了「研發管理」這個領域，因為我清晰地知道「研發管理」是企業剛需，對于大規模企業尤其如此，且它有一定技術門檻，而我們有信心、有能力把它做到第一。

華創資本：彼時市場上已經出現了一些做通用型項目管理的工具，為什么您最終選擇了做「軟件研發」這個細分的專業領域？

王穎奇：這在當時的確是一個不火的領域，即使今天也仍有人不理解。我們確實看到了「研發管理」領域的客戶需求，并且是一個國內企業軟件的藍海。無論做投資還是創業，能「看到別人看不到的東西」是一種重要的能力，「軟件研發管理」就是我們掌握的「公開的秘密」。

而我們也真誠地希望通過擅長的產品技術在早期把產品先立起來，而不是單純靠營銷和銷售。

這個選擇使得創業早期團隊承受了很大壓力，堅持打磨產品，耐心地等待客戶出現。當拿到第一筆幾萬塊的客戶，賺到第一個 100 萬時，我們也更有手感了。

王穎奇：最明顯的變化是越來越多客戶愿意為 ONES 買單。產品是否足夠好，很大地影響了客戶的付費意愿。「軟件研發管理」是剛需，ONES 的出現其實并沒有影響需求本身，而是打破了在早年只有國外軟件和開源軟件的境況，ONES 提供了更符合本地企業需求的產品。

市場需求也發生了兩個重要變化，一是對「研發管理」有剛需的軟件公司愿意付費了，因為出現了更好的產品和服務；二是有需求的企業數量變多了，數字化轉型使得軟件滲透到各行各業，在金融、醫療、教育、制造業、政府等各行各業都有了「研發管理」需求。這些變化極大推動了「研發管理」的市場發展。

華創資本：與您第一段創業經歷，面向 2C 客戶的正點鬧鐘不同，ONES 是 2B 產品，2B 和 2C 創業需要的 CEO 能力及市場開拓，在您看來，有什么不同？

王穎奇：非常不一樣。正點鬧鐘和 ONES 都是「工具軟件」，其軟件價值代表了產品功能是否滿足客戶需求，讓客戶付費。區別在于，2B 的服務意識比 2C 更強。我們做正點鬧鐘的時候，雖然每天收到大量的用戶反饋，但更多還是依賴產品經理或CEO 對產品的直接理解；而 ONES 非常重視客戶的需求，及時收集反饋客戶的需求，提供更好的服務。

如果說 2C 的 CEO 更像一個優秀的產品經理，那么 2B 的 CEO 更像「粘合劑」，他是藏在背后的。他要找到最好的產品經理、技術 leader、市場和銷售，保證業務平衡發展。

在市場開拓上，2C 是流量模型，用戶使用產品的決策路徑很短，好用就繼續用，不好用就走，最終的留存給產品帶來廣告收入。而 2B 領域，尤其是國內 2B，市場開拓和銷售過程都需要人為參與其中，如售前、銷售服務，去幫助客戶解決問題，決策路徑也更長。

2B 的客戶規模也更復雜。2C 是單用戶場景，往上是 2B 中面向 5-30 人的 SMB 軟件，更上一層是面向中大型團隊的 KA 軟件。但 KA 的標品軟件有時也無法滿足大型客戶的需求，需要插件、二次開發。甚至像 Oracle、SAP 這樣的超大 KA 軟件，還需要 IBM 或德勤等咨詢公司幫他們做解決方案再賣給客戶。

從簡單軟件到復雜軟件，體系變得越來越長，因此品牌、銷售和服務是完全不一樣的。ONES 是典型的 KA 和超大 KA 軟件，客戶團隊規模幾乎都是百人以上的。我們去年收購的 Tower 則是 SMB 軟件，ONES + Tower 就完整覆蓋了小團隊到中大型團隊的解決方案。

華創資本：對于中國軟件工業的現狀以及未來的發展，您有什么看法？

王穎奇：中國軟件工業有機會做得更好。從 PC 互聯網到移動互聯網早期，中國軟件工業以簡單的研發邏輯和流程為主，大型軟件和超大型軟件非常少。通過 2B 軟件來驅動工業發展也很少，大型軟件體系結構的研發人員和管理人員欠缺。

而今天大量企業正在數字化轉型，中國軟件工業逐漸出現大規模研發場景，企業需要具備好的軟件管理意識和管理工具。ONES 幫助企業對軟件生產過程進行整體優化及過程改進，有效組織大型復雜團隊協作來提升企業核心競爭力，它更像是軟件工業不可或缺的「流水線」。中國軟件正在快速發展，我們應該享受快速發展帶來的好處，而 ONES 是促進軟件工業往前發展的重要力量。

華創資本：您提到了 2B 的銷售和服務是非常重要的，那您認為在企業的不同發展階段，企業軟件銷售應該突破的核心點是什么？與同行相比，ONES 的銷售體系建立了哪些核心能力？

王穎奇：2B 軟件同樣遵循 PMF 原則。早期我們一直在打磨產品的 MVP，然后觸達客戶獲取客戶反饋，在雙向反饋中不斷優化、改進，這是一個非常漫長又黑暗的過程。

但客戶是變化的。不同階段我們的客戶是誰，他們的需求是什么都會影響 PMF 、MVP 的定義，也會影響銷售和服務的方式。ONES 的客戶在不斷升級，從早期 10 人、50 人、100 人團隊，變成今天千人、萬人規模團隊，客單價變高的同時需求場景更加復雜。大型客戶在選型時，除了看軟件本身功能，也非常重視服務能力。針對客戶實際情況提供解決方案，通過產品將管理方法切實地落地，這就是「產品+咨詢」的服務。

ONES 的核心團隊具備多年研發管理及大型系統實施經驗，已經服務了非常多的大型企業，覆蓋很多行業的實際業務場景，客戶之間可以互相借鑒經驗。在服務大客戶過程中，我們的產品不斷升級，咨詢服務能力也更為成熟和專業，進而又能夠服務更大型的客戶，不斷向前迭代。

華創資本：ONES 對標 Atlassian，他們在今年 2 月正式停售了 Jira、Confluence 等旗下產品的 Server 版（本地私有化部署版），您如何看待？這對 ONES 有何影響？

王穎奇：它作為一家上市軟件公司，上云政策在全球市場上來看是對的，這對于財務指標、收入構成都是有益的。但為什么說這個政策在國內不妥呢？因為不同行業、不同企業，以及云計算發展不同階段，都會導致客戶在采購需求上的差異。

還是回到客戶真正要的是什么這個問題。是上云，還是要一個符合自己需求的工具？國內一些企業非常關注數據安全，比如政府、金融機構等，他們更希望把數據存在本地。Atlassian 宣布這個政策時，不止在國內市場，我們也看到在很多歐美企業也同樣希望擁有自己的數據。

ONES 其實也一樣，一方面我們有公有云產品，同時也提供其他部署方案，例如混合云，客戶可以選擇將軟件部署在自己的云上，擁有自己的數據，ONES 提供遠程服務。我們應給客戶更多選擇，而不是強制他們選一個。實際上 ONES 也成功地幫助一些大型企業從 Jira、Confluence 遷移到 ONES 上，且很好地把產品用起來。

華創資本：去年 ONES 收購了 Tower，被業內評價為“中國研發管理的 Jira+Trello”。兩個產品磨合如何？

王穎奇：ONES 在 2019 年做了一個重要的決定：服務大型客戶，把產品做深做專業。但這意味著產品在早期上手可能比較難，所以我們一直希望有一個輕量工具讓客戶先用起來，體驗到項目管理工具的優勢，然后慢慢升級到更專業的工具。

Tower 是國內很優秀的項目管理產品，有很好的口碑和用戶量。Tower 的客戶以中小團隊為主，隨著團隊成長未來也需要更專業的工具；而 ONES 的客戶也會有一部分想先從輕量產品用起，還有一些與研發部門協作的團隊，如市場部、財務部，也希望有個好的協作工具來跟 ONES 一起使用。

所以我們認為與一個優秀的輕量產品聯合，可以更高效地實現流量轉化。整個收購過程非常幸運，雙方相互尊重地達成了交易。Tower 的加入，豐富了 ONES 的產品矩陣，兩個產品在流量上相互支持，也產生了實際的客戶轉換。

華創資本：ONES 近期獲得了新的融資，本輪融資將主要用于發展哪些方面的能力？

王穎奇：我們認為產品力是最重要的，這次融資會用于進一步加強產研投入，包括產品能力的升級、服務專業度的提升，擴充人才，我們希望能夠打造一支超一流團隊。

華創資本：展望未來 3-5 年，您希望 ONES 成為一家怎樣的公司？

王穎奇：過去幾年 ONES 不斷打磨產品，服務了很多客戶，在國內市場已經建立了我們的品牌。我們會繼續夯實和保持 ONES 在國內研發管理賽道「行業第一」的位置，并且能夠遙遙領先。

近年國產軟件紛紛出海，海外市場的確是一個很好的機會，ONES 也希望能在 5-10 年內，能夠成為服務社會甚至是服務全球企業的專業公司。這還有很長的路要走。