奇幻的2020瞬間就走到了最后一個月，這一年里我們經歷了太多，應接不暇的黑天鵝事件給我們的內心帶來了焦慮和不安，對職場來說，外部環境的突變也帶來了更多內部組織管理的挑戰，36氪“未來組織”欄目，為您梳理了全年精華文章，分別從組織、文化和人才三個角度，帶您高效獲取相關內容，為2021年規劃做好知識和工具儲備。

如何構建企業文化：《掌握文化建設這“四重奏” ，讓企業文化落地生根 | 未來組織》

從文化角度講，“愿景、使命、核心價值觀”主要解決的是企業的凝聚力和向心力的問題，是用來聚人的。從戰略角度講，它們會影響到企業的具體決策，就像一個GPS，引導企業避免迷失

企業文化需要體系做支撐，從最初的提煉到有效傳播再到品牌建設是一個系統性工作。但是單單有體系還是遠遠不夠的，企業文化最終需要落地并生根。唯有這“四重奏”，才可奏出完美樂章。

如何簡單地定義企業文化：《為什么說文化就是“標準”？| 未來組織》

于是我就把這個定義進化了一下：文化就是普遍的行為+共同的理念。

新的定義雖然承認文化中要包含“共同的理念”這一部分，但我在實際操作中還是比較強調“普遍的行為”。因為我認為“理念”也需要通過“行為”去塑造。而且，我還有另外一個在實踐中總結出來的理念：優秀的企業文化大體相同；不優秀的企業文化各有不同。

如何避免洗腦式的企業文化：《肖知興：洗腦洗不出企業文化丨未來組織》

企業需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

沙因定義的企業文化要解決兩個問題，一個是適應環境，一個是內部團結。與此相關，文化約束人的行為也有兩個維度，一個是技術性的維度，解決的是怎么去做、怎樣做才對的能力問題（Capability）；第二個是社會性的維度，解決的是愿不愿意做的主觀能動性的問題（Motivation）。

構建組織文化，HR該做些什么：《鄧康明：任何組織最終都會走向“消亡”，如何破局？ | 未來組織》

所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。HR的輸入是戰略，那么HR的輸出就是企業的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業模式、業務、產品是最表象的。今天，一個組織區別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

如何提升組織管理的文化：《王欣：“管理文化”提升的關鍵是“對上”｜未來組織》

提升管理文化的關鍵不是去照抄照搬別人家的，而是要將自己多年形成的管理文化梳理清楚，將欠缺的或者沒對上的部分“對”上。對上了團隊就能凝聚起來，就能夠創造出績效（performance）與成果（result）。

提升一個組織的管理文化，說起來容易，做起來很難。管理文化不是一個“機械系統”，而是一個“生物系統”。換句話說，一個企業的管理文化是伴隨著企業發展過程逐漸“生長”起來的。管理文化是有生命的，它是“活”的。

如何利用文化撬動組織創新和變革：《企業文化做不到這幾點，就別談創新丨未來組織》

缺乏創新，是制約所有企業快速崛起的重要因素之一。創新有大有小，但每個企業都需要。

以華為來說，其正是靠長期保持了10%~15%左右的研發投入，不斷革新產品，不斷創新路徑，打造出了堅不可破的技術壁壘。但是對于企業來說，創新并不是投入研發經費就可以實現，而是如何利用企業的組織文化誘發員工去創新，并且能夠讓創新得以落地。

如何避免組織文化指向個體：《谷歌：組織文化不能淪落為員工行為要求丨未來組織》

大部分企業在梳理企業文化的時候，要么注重最頂層的愿景、使命、價值觀，要么注重最底層的員工價值觀行為標準。

好，帶著這個結論，咱們再來看一下谷歌文化的三大基石：有意義的使命，信息透明，員工的話語權。我再重復一遍，有意義的使命，信息透明，員工的話語權。對照上面總結的大部分提煉企業文化的做法，有沒有感覺到明顯的不同？

如何讓墻上的標語落地成為員工心中的文化：《張麗?。簶苏Z上墻，是文化落地的最后一步》

對員工來說，文化的變遷不能硬來，必須要從對于文化的體驗中感知和沉淀，讓員工自己總結出新的文化。從管理者的維度來講，管理者必須要具備傳教士的精神，必須把自己的價值觀植入進員工，教他們怎么做人，怎么做事，帶領他們打勝仗。

墻上的標語如何落地到員工心中的文化？舊的文化如何遷移到新的文化？只有 CEO 將自己作為文化的第一責任人，讓標語先走進員工的心里，才能讓文化最終在企業內落地、生根、開花、結果。

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