生態才是SaaS的未來 | 專家視角
2020年9月10日，騰訊在2020全球數字生態大會上，宣布將投入100億資源，幫助中小企業打造專屬的SaaS產品及解決方案。
雖然沒有明確100億具體投在SaaS哪些領域，但是很大可能是與SaaS生態有關。
一說到生態，普羅大眾的腦子里，立馬就跟美好愿望和理想主義等聯系起來。其實，SaaS生態跟這些詞兒一點兒都不沾邊；建生態反而更像是個苦活累活的拓荒工程。
那么什么是SaaS生態呢？
為了便于理解，我們用軟件來做對比說明。
軟件一般都自稱為“系統”，能看到的范圍有多大，軟件就做多大。因為只有大，才能體現自身的實力、才是護城河，所以軟件是有錢人能做的事。
與軟件相反，絕大多數SaaS的業務顆粒度就小得多，小到非常細分的業務單元。比如電子簽約、差旅報銷、合同管理、協作工具、銷售支持、項目管理、視頻會議、表單工具、文檔網盤等等。
你可能說諸如Salesforce那些市值千億美金的SaaS公司，它們不是大系統嗎？但是你把SaaS公司按規模排個隊，很快就看到那些“小”SaaS公司了。可能其中大部分我們根本就沒聽說過。
所以國外大部分SaaS公司都是“小”公司（業務大小跟市值沒直接關系）。平民化出身的SaaS，把高大上的軟件降為平民化服務，小企業才消費得起。
正因為SaaS顆粒度的小，才能更精準滿足企業所需。SaaS與軟件的比較，就像想喝一杯牛奶，沒必要把整頭牛牽回家來。
但是，業務顆粒度小帶來的問題是，不能覆蓋企業更多業務，這就需要各種SaaS聯合起來為企業提供服務。而為了聯合，就需要各個SaaS之間需要“按需”連通業務數據；在業務數據驅動下，整體業務才具有連續性。
生態有兩個重要特性。首先，生態必須具有多樣性，這就是從用戶角度看，這些SaaS是可根據業務需要自由選擇的；其次，生態還必須具有依存性，這就是從SaaS服務商角度看，SaaS相互之間必須可以連接和聯合，才能為企業所用。
具備上述兩個環境條件，也就形成了SaaS所需的生態。
很顯然，軟件不需要有生態，SaaS才需要。僅憑單個SaaS很難與軟件系統競爭；但SaaS生態卻具有軟件無可比擬的力量。
在美國的企服市場，SaaS的滲透率已經超過30%。美國的SaaS正是借助生態的力量，短短十幾年時間，就能在企服市場與軟件巨頭分庭抗禮。
如果沒有SaaS生態，這幾乎是不可能的事。
我們訪問了不同行業的美國企業，驚奇地發現：原來一家企業使用不止一個SaaS產品，同時使用數個甚至數十個SaaS也很常見。
有兩件事令我們印象深刻，一個是這么多SaaS怎么集成；另一個是每種SaaS都不止一個選擇。
談到SaaS集成問題，一家企業的CIO說，SaaS集成要比軟件系統集成簡單的多，最短幾天最長也就數周搞定，主要是數據的遷移。
SaaS的選擇多數都是直接用戶選擇，而不是公司采購。一位法務部門員工告訴我們：他們想使用合同管理（ECM）的SaaS，居然有6家SaaS服務商前來響應。
多數公司訂閱SaaS服務，并不需要走IT系統的采購預算，而是使用運營費用科目；所以SaaS的采購流程要比軟件和IT快得多。
如果合作的SaaS公司服務不夠好，到期換一家就是了。
雖然每家企業用到的SaaS各不相同，但是都需要一個入口或者稱門戶，可以通過SSO和統一權限使用其它SaaS；這就為類似Slack這樣的協作工具提供大量的機會。
Slack可集成SaaS
SaaS生態的一個特征是去中心化，也就是說在生態中，并沒有一個主導者；一切皆以企業需要為目的，以專業化為競爭能力。
這就是在一個成熟生態環境下SaaS的景象。
國內SaaS商業化也有5年多的時間了，但對SaaS生態的理解還相當初級；甚至一些做法與SaaS生態理念背道而馳。主要誤區在于：
1、以做大為目標
國內的SaaS創業公司，不管規模大小、資金多少，都想把SaaS做得比軟件系統還要大，動輒就做中國的XX，甚至超越XX。
當然這里的XX現在都是國外SaaS的大公司，但你翻看它們的發展歷程會發現，它們開始都是小得不能再小的公司。
如果不這樣說，投資人和市場可能會認為你沒有遠大的抱負；可是如果真的這么干了，結果可能是一個無邊無界、大而無當的SaaS。
雖然可能在造勢上更容易唬人，但終究要面對企業市場的選擇；這可能給后續的營銷、銷售和交付，帶來無盡的麻煩。
做到這種程度，競爭對手就是軟件公司；而對于一個新公司，業務實力顯然是有差距的。
當然，自認為自己一家就能把所有的業務搞定，也就不需要什么生態了。
2、以當老大自居
對于搭建生態，某些公司自認為必須是主角和主導，因為它公司大、資金雄厚、平臺強大。實際上，這樣建立不了SaaS生態，充其量是找幾個幫手，合伙掙錢，甚至是幫其掙錢。
無疑SaaS生態最終會產生聚集效應，資源會向某些公司積聚；但那是市場選擇的結果，跟大不大沒什么關系。
SaaS生態基本規則是去中心化和專業化，SaaS公司做精做專就好，其它一切都是企業市場選擇的結果。
當SaaS生態充分分化和細化后，老大很有可能會變成孤家寡人。
3、不靠譜的賽道
我們研究了大量國外SaaS公司創始人的創業動機發現：他們創業的根本動因是從認知業務痛點出發，SaaS只是實現目的方式。即他們都是“有感而發”的創業。
例如Salesforce的創始人Marc Benioff，他在創立Salesforce之前，就是Oracle的高級副總裁。又如Workday的兩位創始人Dave Duffield和Aneel Bhusri，Duffield是PeopleSoft的聯合創始人，而Bhusri是PeopleSoft的首席戰略官。再如Eric在創立Zoom之前，就是思科負責WebEx業務的工程副總裁。
他們比其他創業者的優勢在于：對所創業的領域已經非常熟悉，因而具有高度的確定性，所以他們成功的機會更大。
國內的大部分創業動因是因為懂SaaS就去創業。在選擇做什么的問題上，主要靠復制美國SaaS的“賽道”。
這樣既解決了做什么的問題，又迎合了投資人的喜好，先解決了融資問題再說。
而沒有解決的問題是，首先這些賽道在美國的表現，與國內企業需求匹配和接受程度，沒有經過事先分析驗證；因為SaaS屬于成品，不能像軟件那樣隨意更改定制，跑偏就意味著失敗。其次，一部分創業者對賽道領域的業務和企業市場并不熟悉，“無感而發”的創業成功機會太小。
最后，幾乎所有SaaS創業，都擁擠在這僅有的幾條賽道上；不但前途未卜，還容易發生踩踏（免費、殺低價等）。
在跑偏的賽道上，很難建立SaaS生態。
4、外來物種
在一個沒有SaaS生態的企服市場，即使能夠幸運地登陸，也就是與大企業合作，后面面臨的環境問題和扎根下來也是很難的。這雖然算不上是誤區，但也是沒得選擇的事。
中大型企業在IT建設上的前期投資一般都比較大，包括硬件設施和軟件，以及業務處理方式。它們雖有向云端轉型的愿望，但也不會放棄固有的IT投資。
因為沒有SaaS生態環境，你的SaaS就成了一個外來物種；不但需要與原有系統做復雜的集成，還要改變從IT部門到使用部門的業務習慣。無論是成本還是效率，對于SaaS公司也是很難接受的。
最后總結一下，建SaaS生態不是哪一家SaaS公司的事，而是整個ToB領域的共同基礎。在缺乏生態的環境下，沒有SaaS公司能走得更遠。
只有初步形成SaaS生態之時，才可以稱為是SaaS的元年。
如果本文開頭提到的騰訊100億投向SaaS生態的話，那騰訊還是做了一件相當有擔當的大事，值得期待。
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